Grupo 14- El futuro del trabajo en la Argentina

El trabajo en la actualidad

El trabajo hoy en Argentina pasa, como en la mayor parte del mundo, por un momento delicado que todavía no se sabe cuándo empezará a remontar. La producción ha sufrido cierta desaceleración y existe un freno general en la economía. La creación de puestos de trabajo se ha estancado, incluso en sectores prósperos, como la construcción y la industria manufacturera. A pesar de todo, el trabajo hoy en Argentina sigue siendo posible, y existen todavía sectores menos perjudicados por la crisis que, aunque con menos ímpetu que hace unos años, siguen avanzando y reportando beneficios, sobre todo en el sector de los servicios. La situación del trabajo no nos ofrece seguridad, este sigue visto dominado por el trabajo en negro, las desigualdades, los bajos salarios y la falta de cobertura social.

El trabajo informal y el desempleo constituyen dos realidades de la economía argentina actual que nadie puede negar ni ignorar, estas dos problemáticas cuyos orígenes están en la globalización y la flexibilización laboral de la década de los 90, cuyas consecuencias son totalmente negativas para el funcionamiento del mercado laboral.

El trabajo en negro ha sido una de las problemáticas que afecta desde siempre al mercado laboral argentino, denominado también como “trabajo no registrado” o “trabajo informal”. El mismo ha sido definido como aquel que constituye una relación laboral entre trabajador y empleador bajo el incumplimiento de ciertas formalidades legales.



Pero…¿Se puede saber Cómo será el trabajo dentro de 20 años en Argentina?



8 de cada 10 nuevos empleos serán para trabajadores del conocimiento es decir, profesionales con capacidades técnicas, formación práctica, habilidades directivas y espíritu emprendedor.

Sin duda alguna, nuestro siglo se está destacando por los sorprendentes avances en materia de ciencia y tecnología, sobre todo, aquellos relacionados con la salud y la calidad de vida, de ahí que cada vez surjan nuevas carreras y especializaciones en estas áreas.

¿Qué especialidades serán las más requeridas?

En el sentido anterior, podemos hablar de:

· Programadores de Software Médico

· Ingenieros en Telemática y en Telefonía Celular

· Ingenieros Genéticos, Biotecnólogos

· Desarrolladores de Realidad Virtual

· Ingenieros en Robótica e Inteligencia Artificial

· Ingenieros Ambientales, entre otros.



De igual manera, surgen profesiones muy especializadas.

En los próximos años las tecnologías digitales transformarán el escenario laboral. La producción masiva de datos, la capacidad de procesarlos e interpretarlos junto con el abordaje físico, intelectual y colaborativo argumentando agregarán flexibilidad al trabajo y masificarán la combinación del trabajo humano y digital, a toda hora y en todo lugar. El progreso tecnológico impactará en todos los tipos de empleados, inclusive en aquellas actividades que hasta el momento se consideraban indelegables por parte de los seres humanos. Trabajadores manuales, calificados, creativos o no, todos serán afectados en mayor o menor medida. Se prevé un cambio radical en el tipo de tareas ejecutadas por los distintos trabajadores y la manera óptima de combinar talentos por parte de las empresas. Embarcarse de manera exitosa en la era digital requiere cambios en diferentes dimensiones: como el talento, los roles de los empleados y líderes en la organización, la acción del gobierno y hasta la cultura de la sociedad. Será clave alinear las estrategias digitales, desde emplear las herramientas adecuadas y contar con el talento correcto, hasta reformar la capacidad de liderazgo que entienda los desafíos de la era digital.

La transformación digital creará, potenciará y modificará algunas ocupaciones existentes, aumentando la importancia de los aspectos más humanos del trabajo como las habilidades interpersonales, el liderazgo y planeamiento, la creatividad y el razonamiento analítico complejo.

Los trabajadores mejor posicionados serán:

· Aquellos que cuenten con una educación, especialización y experiencia complementarias con el uso de las nuevas tecnologías.

· Las mujeres, por desempeñar trabajos con habilidades que son altamente complementarias a la era digital en mayor proporción que los hombres, y

· los MITyC,( son profesionales formados matemáticas, ingeniería, tecnología y ciencia, se perfilan para hacer punta en la carrera digital.

Por el contrario, con alto potencial para ser automatizados, se encuentran los trabajos de menor complejidad, estructurados, rutinarios, repetitivos y predecibles. Tampoco puede desestimarse la capacidad adaptativa del hombre. La tecnología, tarde o temprano, asumirá las tareas “robotizables” de nuestros trabajos, pero también abrirá espacio para cambios cualitativos en las ocupaciones. Seguramente empezarán a mostrar una más activa “colaboración” y sinergia entre la rutina de la máquina y las habilidades más humanas.

Más allá de que habrá ocupaciones que puedan dejar de existir, lo que veremos frecuentemente serán nuevas formas de ejercer ocupaciones tradicionales, que reserven sus tareas a funciones “humanas” con un fuerte soporte digital. Es claro entonces que la era digital impone desafíos a todos los actores económicos: a trabajadores pero también a la empresa, al Gobierno y a las instituciones educativas. Parece crítico entender cómo están posicionados cada uno de estos jugadores para responder a las demandas y, de acuerdo a este diagnóstico, delinear recomendaciones para transformar el desafío en oportunidad.

Según el escritor Jacob Morgan hay cinco tendencias que definirán el futuro del trabajo:

· La movilidad, pues mientras tengas acceso a internet puedes acceder a cualquier cosa, independientemente de dónde estés.

· La globalización, pues vivimos en un mundo en que no existen límites de ningún tipo. La cultura a la que pertenecemos, la moneda en que operamos y el lugar donde vivimos dejarán de importar.

· Los nuevos comportamientos, pues cada vez estamos más cómodos viviendo una vida pública. Nos comunicamos de forma distinta, colaboramos, compartimos, aprendemos.

· La llegada de los 'millenials', que serán el 50% de la fuerza de trabajo en 2020 y el 75% en 2025, una generación que no sabe lo que es recibir 200 mensajes de correo electrónico y viajar una hora para ir y volver al trabajo.

· . Las nuevas tecnologías: el 'big data', la nube, las plataformas colaborativas, el internet de las cosas

Además afirma que las compañías que no existirán en el futuro serán Aquellas que se nieguen a adaptarse y cambiar serán las primeras en desaparecer y dejaran de existir con ellas una gran variedad de puestos de trabajo.

Conclusión



Desde nuestro punto de vista En un mundo en cambio constante, la única alternativa que tenemos es ser capaces de adaptarnos al cambio. Y eso implica poder aprender nuevas cosas, entender nuevos contextos y saber aprovechar lo ya aprendido en escenarios que nos resultan completamente novedosos, además debemos mantener el control de nuestro propio desarrollo personal y profesional .

Sin embargo no sólo los trabajadores y las empresas deben adaptarse, también los modelos de enseñanza y formación para el trabajo deben encontrar su nuevo espacio.







Fuentes bibliográficas:

http://www.infobae.com/2015/11/16/1768484-como-sera-el-trabajo-del-futuro/

http://www.revistauniversolaboral.com

http://www.lanacion.com.ar/1819456-la-oficina-del-futuro-como-sera-trabajar-en-2030


Jacob Morgan “ The Future of Work: Attract New Talent, Build Better Leaders, and Create a Competitive Organization”

Grupo 5-LOS PRÓXIMOS VEINTE AÑOS DEL MERCADO LABORAL

LOS PRÓXIMOS VEINTE

AÑOS DEL MERCADO LABORAL

Prólogo

En los próximos años las tecnologías digitales transformaran al mercado laboral, a tal grado que impactará a todos los trabajadores; inclusive en aquellas tareas que hoy creemos que son indelegables por parte de los seres humanos.

La gestión de recursos humanos será imprescindible en dicho contexto, tanto como para atraer el talento del mercado global como también para retener a los mejores profesionales, generarles a los mismos un sentimiento de compromiso para con la organización; sin contar que se van a transformar en un eslabón muy importante en lo que respecta la adaptación de las empresas en un mercado laboral distinto.

Se trata de un mercado laboral donde vamos a tener diferentes generaciones consolidando la población económicamente activa (PEA), y cómo las mismas asimilan estos cambios tecnológicos en cuanto a si corren en contra de la tecnología o junto a la tecnología.

Introducción

La presente investigación parte de una problemática inicial la cual fue: Los próximos veinte años del mercado laboral.

El proyecto investigador surgió a partir de las directivas proporcionadas por los profesores pertenecientes al equipo de la cátedra de Economía y presupuesto de la Facultad de Ciencias Sociales, Universidad Nacional de Lomas de Zamora.

A raíz de dicha temática hemos decidido ahondar tal vez un poco más no solo en lo que respecta al mercado laboral dentro de veinte años, sino también al hombre de recursos humanos en dicho contexto.

Según el licenciado en psicología, Alejandro Shujman, hay una clasificación posible y aceptada por la comunidad internacional, que incluye dos variables fundamentales en el análisis que realizó: la posición de la persona frente al trabajo y la interacción del sujeto en los distintos momentos de la historia según los canales de comunicación posibles a partir de los avances tecnológicos.

· Tradicionalistas, también llamados leales. (nacidos entre 1900 y 1945)

Eran días en los que prevalecía la radio, tenían fuerte creencia en las instituciones (matrimonio, iglesia, etc). Practicaban una gran cultura de ahorro, con un lema muy marcado que consistía en “de la casa al trabajo y del trabajo a la casa”.

· Baby Boomers. (nacidos entre 1945 y 1964)

Termino que surge del llamado “baby boom” (explosión de natalidad), que sucedió en algunos países luego de la Segunda Guerra Mundial, también conocidos como “los competitivos”. Llega lo que es la televisión, es una generación marcada por la posguerra, por un clima de construcción y optimismo. La sociedad de consumo se hace más fuerte y crece, y emerge la competitividad como motor de las metas.

· Generación X. (nacidos entre 1964 y 1980)

La misma, también conocida como “los escépticos”, es la generación donde reina la televisión por cable, aparecen los ordenadores, las instituciones cada vez son menos creyentes, la confianza es “en uno mismo”, se triplican las tasas de divorcio, el consumo de drogas se hace más visible.

· Generación Y. (nacidos entre 1981 y 1992)

Hijos de los baby boomers, creen en el imperio de la hipertecnologizacion: su majestad, la web. También nombrados como “los pragmáticos”, quieren vivir a su manera con una marcada tendencia a tomar riesgos.

· Generación Z. (nacidos desde 1992 en adelante)

Es una generación consumista y pesimista, son impulsivos. Tienen una menor educación que los de la generación Y.

Nosotros, en nuestra investigación, vamos a contar con una población económicamente activa conformada por estas tres últimas (Generación X, Y y Z).

En donde podríamos estimar que nuestra pirámide de la PEA va a conformarse por el 34% de la Generación X, el 39% conformado por la Generación Y, y luego completando nuestra pirámide, la Generación Z.

Los próximos 20 años del mercado laboral

La transformación digital creará, potenciará y modificará algunas ocupaciones existentes, aumentando la importancia de los aspectos más humanos como las habilidades interpersonales, el liderazgo y planeamiento, la creatividad y el razonamiento analítico.

El mercado laboral se verá afectado, en los próximos veinte años asistiremos a una flexibilización de las formas y tiempos de trabajo, el talento será universal y móvil, las organizaciones serán más diversas en culturas y generaciones.

En cuanto a las formas y tiempo de trabajo, nos referimos a cuestiones como el tipo de contratación. Nos vamos a encontrar en un contexto donde casos como los contratos a tiempo parciales serán cada vez más habituales.

Si bien, las PyMES seguirán siendo la fuente principal de empleo la contratación cambiará. El concepto de que una vida equivale a un puesto de trabajo y a una única empresa ya está cambiando y lo hará aún más. El trabajo está pasando de ser una actividad laboral que se desarrolla de una forma constante y uniforme, a una labor centrada en proyectos con vocación claramente temporal.

Este modelo de relación profesional se verá reforzado aún más por la tendencia cada vez mayor de las compañías a externalizar a todos aquellos procesos que no sean claves en el negocio. La tendencia es tener pocos profesionales fijos, pero muy formados.

Hoy en día, podemos observar como el trabajo formal comienza a perder poder, es decir, no se sale del salariado debido a que sigue siendo la forma ampliamente dominante de la organización del trabajo pero se produce una transformación profunda donde el empleo clásico va a ser cada vez menos la forma dominante surgiendo el subempleo, entendiéndose por empleo clásico a un empleo a tiempo completo, programado para durar, y enmarcado en el derecho del trabajo y la protección social.

Vale aclarar que es muy importante que cada país adopte medidas para establecer un marco legislativo óptimo que evite la precariedad laboral y fomente la seguridad en la relación frente a estos nuevos cambios.

Mientras el avance tecnológico continúa, nuevas profesiones se verán afectadas en un futuro no tan lejano. Ya son casi una realidad los coches autónomos que no requieren conductos; IBM ha desarrollado un sistema informático que se está probando en el ámbito de la medicina para ayudar a los médicos a diagnosticar enfermedades, evaluar pacientes y prescribir tratamientos. En la actualidad podemos encontrar diferentes perspectivas en lo que refiere a la tecnología. En un debate que mantuvieron en la Universidad de Buenos Aires (UBA), los economistas Daniel Heymann (director del Instituto Interdisciplinario de Economía Política) y Lucas Llach (profesor de la Universidad Torcuato Di Tella y candidato a vicepresidente de la UCR) mostraron posturas contrapuestas.

Heymann parte de la base de que, con una masiva incorporación de la tecnología dentro de lo que es el mercado laboral, va a provocar un mayor desempleo. Cuestiones no muy alejadas de la actualidad argentina; el 20 de junio pasado, los operarios de la Línea C de subte hicieron un paro sorpresa en protesta contra la implementación de máquinas expendedoras de boletos, tratando de impedir lo que podría llegar a ser un reemplazo de personas por maquinas.

Llach, por el contrario, apunta a una mirada más optimista donde ve a la tecnología como un pie o una herramienta muy importante para el aumento de la producción dentro de las organizaciones. Resaltó, que no afecta al empleo como postulan otras posturas, tal vez partiendo de la base de que las maquinas serán un apoyo para la mejora de la mano de obra humana.

Retomando el ejemplo de IBM, vamos a decir que si bien puede disminuir el personal de clínicas, por ejemplo, está muy lejos de sustituir a un médico por la falta de intuición y juicio necesario para desempeñar esta profesión. Por lo cual, ¿podemos encontrarnos en un punto intermedio en cuanto a cómo ver a la tecnología dentro del mercado laboral?

La tecnología todavía tiene por delante muchos retos para convertirse en una amenaza real, como alcanzar la profundidad y amplitud de la percepción humana o adquirir capacidades como la creatividad o la empatía que requiere el trato con el humano.

Partamos de la base de que, esta disyuntiva en cuanto a si la tecnología es positiva o negativa dentro del mercado laboral, no es tema nuevo. En 1821, un tiempo después de las protestas de los luditas que rompían las máquinas de la Revolución Industrial, el economista David Ricardo advertía sobre las consecuencias de la automatización sobre el empleo, al igual que John Maynard Keynes en 1930, cuando acuñó el término de "desempleo tecnológico".

Keynes, en su ensayo titulado Posibilidades económicas para nuestros nietos, expresó su preocupación por lo que llamó una “nueva enfermedad”.

Dice Keynes:
Estamos siendo afectados por la nueva enfermedad cuyo nombre muchos todavía no han escuchado, pero del cual escucharán bastante en los años que vienen: el problema del desempleo tecnológico. Esto significa el desempleo debido a que nuestra tasa de descubrimiento de tecnologías que economizan el uso del trabajo está superando la tasa con que estamos pudiendo encontrar nuevos usos para el trabajo. La depresión mundial que nos envuelve, la enorme anomalía de desempleo en un mundo lleno de necesidades, los errores desastrosos que hemos cometido, todo esto no nos deja ver la verdadera interpretación de lo que está pasando debajo de la superficie, la tendencia hacia donde van las cosas.

Creo que ustedes pensarán que mi opinión es chocante para la imaginación porque yo llego a la conclusión de que… el problema económico puede ser solucionado, o, al menos, estar cerca de solucionarse, dentro de 100 años, lo cual significa que el problema económico, si miramos al futuro, no será el problema permanente de la humanidad. ¿Por qué “chocante”?, preguntarán. Porque si miramos al pasado, el problema económico, la lucha por sobrevivir, siempre ha sido el problema más urgente de la humanidad; y no solo de la humanidad, sino también de todo el reino biológico desde el comienzo de la vida en sus formas más primitivas.

¿Será todo esto de beneficio para nosotros? Si uno cree en los verdaderos valores de la vida, creo que al menos se nos abrirá una posibilidad de beneficio. Y, sin embargo, yo siento miedo por el proceso de ajuste de los hábitos y tradiciones del hombre que habían sido inculcados durante un sinfín de generaciones, hábitos que la humanidad tendrá que descartar dentro de unas décadas.

Vamos a decir que, si bien luego de dicha publicación, la teoría de Keyness quedó un poco errada. Y esto es así debido a que luego de la Segunda Guerra Mundial se pudo observar un gran crecimiento en cuanto oferta laboral. Aunque, ¿hoy podemos afirmar que el economista no estaba en algún grado en lo cierto?

Partamos de que Keyness hablaba de un 2030, a unos catorce años de nosotros. En donde hoy en día vemos cada vez más noticias sobre novedades tecnológicas, donde la tecnología es cada vez más protagonista.

De hecho estudios realizados en el país y en países con mayor nivel de implementación de tecnología en el trabajo demostraron que los supuestos que se sostienen desde el inicio del capitalismo, sobre el impacto negativo que puede llegar a alcanzar el uso de la tecnología no es tan así, existe varios grises al respecto.

Un estudio reciente de la consultora Deloitte en Inglaterra, afirma que las máquinas, las computadoras e incluso los robots han creado en los últimos años más empleos en comparación con los que han destruido.

Según la 10ma. Encuesta de Escasez de Talento de Manpower, que explora el impacto de la Escasez de Talento en el mercado laboral y cómo responden los empleadores a los retos provocados por la falta de talento disponible, el 37% de los empleadores en la Argentina manifestó problemas para cubrir puestos. “Los más difíciles de cubrir son, por cuarto año consecutivo, Técnicos, Ingenieros y Oficios Manuales Calificados” según Marcela Romero, Gerente Comercial de Talent/Permanent de la compañía especializada en soluciones para el mercado laboral ManpowerGroup Argentina, coincidiendo asi con el estudio de Deloitte.

Se puede observar que hay un déficit en la demanda laboral nacional, por lo tanto la tecnología no arraso con los puestos, el problema es que la demanda de las empresas se modificó y la oferta no se adecua a la misma. Por lo tanto, este problema laboral, tiene raíces sociales y políticas. Según un informe publicado por el Centro de Estudios de la Educación Argentina (CEA) de la Universidad de Belgrano, en las Universidades se reciben sólo 27 alumnos de cada 100 que ingresan, es uno de los índices de graduados más bajos de la región; en las facultades públicas es todavía más notorio que en las privadas.

Entonces se puede arribar que la implementación de la tecnología en el ámbito laboral puede tener tanto efectos negativos como positivos, lo que determina una situacion u otra, es el contexto en que se desarrolla. Con un correcto control de su uso y con una población que se pueda desempeñar en los puestos, se alcanzarían frutos verdaderamente favorables para el país, ya que se producirían otros tipos de productos, los cuales tengan mayor valor agregado generando más puestos y a su vez mayor competitividad en el mercado tanto nacional como mundial

Como bien ya dijimos, la función de RRHH debe adquirir un rol cada vez más estratégico dentro de la organización, desempeñando un papel clave en los procesos de transformación.

Según una encuesta realizada en España a especialistas realizada por PwC a los CEO (Chief Executive Order) de todo el mundo, denotamos que el 70% de los encuestados apuntan hacia una función más estratégica con mayor peso en las decisiones empresariales, seguida por el 21% apostando a una función descentralizada a nivel operativo y customizada para cada negocio y/o geografía.

La función de Recursos Humanos, por naturaleza, es una pieza clave en la capacidad de adaptación al cambio de las compañías y debe adoptar un rol muy activo en ayudar a las personas de la organización a aceptar los cambios, mantener el nivel de rendimiento e incluso ser motores del propio proceso de transformación.

Para lograr dicho resultado, el departamento de Recursos Humanos deberá:

• Ayudar a la dirección a comunicar la visión del cambio definida: hacia dónde nos dirigimos y qué perseguimos.

• Identificar e involucrar a todos los líderes y colaboradores afectados por el proceso de cambio, así como crear una red de agentes del cambio que ayude a conducir su adopción en las diferentes unidades de la organización.

• Mantener el compromiso a lo largo de la organización a través de la comunicación, la formación y teniendo en cuenta los cambios culturales que conlleva.

El principal reto con el que se va a encontrar Recursos Humanos tiene que ver con el uso de la tecnología, la globalización del talento y la fuerza laboral y la gestión generacional. En cuanto a esto último, recordemos que se va a encontrar con tres tipos de generaciones.




(Grafico) PwC. 2013. “La economía española en 2033” : http://www.pwc.es/es/publicaciones/economia/assets/la-economia-espanola-en-2033.pdf

Ahondando un poco más en lo que respecta las tareas propias de recursos humanos dentro de los próximos 20 años vamos a hablar de: atracción y retención del talento a través de la motivación y el compromiso de los profesionales; gestión de la diversidad desde una perspectiva cada vez más amplia y preservar la cultura de la organización; aprovechar los beneficios que ofrece el uso de las tecnologías al servicio de la función e involucrar a los managers en la gestión de personas.

Atraer, retener y aprovechar el talento a través de la motivación y generación de compromiso en los profesionales será un aspecto crítico para dotar de capacidad de crecimiento a las organizaciones.

Uno de los aspectos más complejos de gestionar para una compañía en el ámbito de las personas es generar y mantener el compromiso de sus empleados, que impacta directamente en su rendimiento y productividad, y es esencial para retener el talento que la organización necesita. Recordemos que como dijimos anteriormente nos encontramos en un contexto donde se pierde la solidaridad en el ambiente laboral, comienza un período de competencia e individualismo por un miedo a perder el trabajo; y las personas empiezan a desvalorizar en cierto punto al lugar de empleo porque, ya poseen la idea de que el trabajo donde hoy se encuentran no es para todos los días. Con esto último, plasmamos el cómo puede costar a Recursos Humanos despertar en el trabajador un sentido de pertenencia.

El área de Recursos Humanos también tiene que ayudar a la compañía a comunicar la cultura a toda la organización y asegurarse de que es asimilada y compartida por todos sus profesionales y de que guarda coherencia con la diversidad existente. También debe impulsar la idea de que la diversidad, en todas sus dimensiones, añade valor y riqueza a la organización, y ha de dotar de herramientas para que los gestores de equipos sepan aprovechar los distintos talentos de sus colaboradores.

En cuanto lo que respecta al uso de las tecnologías como apoyo a la gestión de personas, podemos hablar de cuestiones como las redes sociales corporativas, especialmente útiles para las grandes empresas, las cuales buscan un acercamiento por parte de los empleadores con el trabajador; sin contar que otro aporte de las TIC tiene que ver con la gestión del conocimiento. Esta gestión de conocimiento tiene que ver con, facilitar mediante redes sociales corporativas o a través de intranets, toda aquella información que se cree útil para el trabajador y no solo eso, sino también estimular al trabajador para que aporte con su conocimiento a la misma. Otro ejemplo es lo que se llama “gamificación”. Esta última, consiste en el uso de mecánicas y dinámicas de juego en la empresa para actividades no lúdicas relacionadas con la gestión de personas, como la selección, la formación o la gestión del rendimiento, con el objetivo de aprovechar el atractivo de los juegos como herramienta de motivación.

Pero es importante destacar que, este proceso no solo tiene como actores importantes al hombre de recursos humanos y al trabajador, sino también al empleador. ¿A qué nos referimos con ello? En los procesos de transformación, Recursos Humanos necesitará de la ayuda de los mandos y directivos para liderar el cambio en sus equipos. Por ello, el reto para los próximos años será desarrollar líderes con perfil transformador, con capacidad para ayudar a sus equipos a adaptarse a las nuevas situaciones por las que transitará la compañía y generar el compromiso y la motivación necesarios para retener el talento a través de estos procesos de cambio.

Si el departamento de Recursos Humanos es capaz de gestionar con éxito estos desafíos, tendrá asegurada la posición estratégica que debe ocupar y será un agente clave y valioso tanto para la dirección de la compañía como para los empleados.

Igualmente, para materializar un escenario a favor del avance tecnológico la cantidad de actores se amplía aún más; se incorporara el sistema educativo (un sistema más flexible, orientado a la producción, la creatividad), los gobiernos, universidades y empresas (en búsqueda de la innovación, el fomento y financiamiento de la inversión) , sectores públicos y privados (que empleen herramientas digitales disponibles de manera adecuada), un cambio en la percepción de la cultura en donde se comience a ver a la tecnología y al talento humano como factores relacionados.

Fuentes bibliográficas:

· SHUJMAN, Alejandro. 2011. “Generación Ni-Ni, Jóvenes sin proyectos que ni estudian ni trabajan”. Editorial Lumen, 1° Edición. Buenos Aires, Argentina.

· Diario La Nación. “Robots vs humanos, la pelea que viene en el mundo laboral.” http://www.lanacion.com.ar/1811492-robots-vs-humanos-la-pelea-que-viene-en-el-mundo-laboral

· John Maynard Keynes. 1930. “La Profecía de 100 años” : http://institutobaikal.com/impresion3d/libro/profecia-100/

· PwC. 2013. “La economía española en 2033” : http://www.pwc.es/es/publicaciones/economia/assets/la-economia-espanola-en-2033.pdf

Accenture. 2015. “El Futuro del trabajo en Argentina” : https://www.accenture.com/_acnmedia/PDF-5/Accenture-El-Futuro-Del-Trabajo-En-Argentina-POV.pdf#zoom=50

Clase 16/06

Temas visto en clase:
Factor Productivo
Factor Dinero
Consumo diferido(Ej: Suiza, Alemania) y consumo inmediato( Ej: Argentina)
Producción----- distribución----- consumo

Factor de cambio: productos propios por la naturaleza y otro productos generado por el desarrollo de las tecnologías( Maquinas de trabajo, equipos,etc)

¿cómo se produce el dinero?
¿ qué es el dinero?

• Es un medio inmediato
• Es un titulo de crédito
• Medio de cambio, para satisfacer un bien o un servicio.

¿ Cuales son sus tipos de dinero?

• Corriente
• Metalico
• Tarjetas

La Cuenta corriente es un apartado dentro de la balanza de pagos y recoge las operaciones reales (comercio de bienes y servicios) y rentas que se producen entre los residentes de un país y el resto del mundo en un período de tiempo dado.

Tarjeta de credito emitida por una entidad bancaria que permite realizar ciertas operaciones desde un cajero automático y la compra de bienes y servicios a crédito (en cuotas- con o sin interés); generalmente es de plástico y tiene una banda magnética en una de sus caras.

La tarjeta de débito es una tarjeta bancaria de plástico de 8.5 × 5.3 cm con una banda magnética en el reverso (y actualmente también se incluye un chip electrónico) que guarda información sobre los datos de acceso, el nombre y número de cuenta del titular, usada para poder efectuar con ella operaciones financieras activas (incrementar el saldo), pasivas (disminuir el saldo) o neutrales (no incrementan ni disminuyen el saldo disponible).

Grupo 12-Técnicas de Reclutamiento para la Gerencia de Recursos Humanos”

INTRODUCCION:

Para dar comienzo a nuestro trabajo de investigación sobre las técnicas de reclutamiento para la gerencia de recursos humanos, abordamos la palabra captación la cual está asociada a la búsqueda constante de personal altamente capacitado para ocupar un determinado puesto en un determinado tiempo. Esta, genera una serie de sistemas de información que le van a proporcionar a la organización detalles acerca del conocimiento y capacidad que posee cada individuo que forma parte de esa estructura organizacional. La captación efectuada por una organización nace de una necesidad de personal en un puesto que se encuentra vacante y cuyo espacio hay que llenar. La captación del talento humano puede definirse como el conjunto de actividades y procesos que se realizan para conseguir un número suficiente de candidatos potencialmente calificados. Captar no significa la selección directa del trabajador. Seleccionar es lograr captar el individuo indicado, para el puesto indicado, en el momento indicado.

DESARROLLO

Cabe destacar que en ocasiones, las políticas y normas que fije la compañía pueden convertirse en limitantes de las actividades de la captación. Entre las políticas más comunes se encuentran las siguientes:

Políticas de promoción interna: estipulan que los actuales empleados tienen opción preferencial para acceder a determinados puestos. Tiene el mérito de garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un empleo.

Políticas de compensación: un factor limitante común en muchas áreas de la captación son los niveles de compensación que estipulan las organizaciones.

Políticas de contratación internacional: con frecuencia, determinadas legislaciones estipulan el nivel máximo de extranjeros que pueden laborar en una organización, lo cual ejerce efectos directos sobre las políticas de una corporación.


El Proceso de Captación comienza cuando existe el puesto vacante, ya sea de nueva creación, o bien, resultado de alguna promoción interna y termina cuando se reciben los antecedentes de los futuros candidatos a llenar la vacante de la organización.
Las formas de solicitud de empleo cumplen la función de presentar información comparable con la de los diferentes candidatos. Por lo general, toda organización suele preparar su propia forma de solicitud.

Se ha comprobado, que las fuentes de Captación son las áreas del mercado de recursos humanos exploradas por los mecanismos de captación, con el propósito de atraer candidatos para atender sus necesidades.

En el mercado de recursos humanos también está conformado por un conjunto de candidatos que pueden estar empleados o disponibles. Los candidatos, empleados o disponibles, pueden ser reales o potenciales. Los candidatos empleados, sean reales o potenciales, están trabajando en alguna empresa. Esto explica tres medios de reclutamiento: el interno, el externo y el mixto.

La captación interna exige el conocimiento previo de una serie de datos e informaciones:
- resultados obtenidos por el candidato interno en la pruebas de selección a las que se sometió para su ingreso en la organización;
-resultados de las evaluaciones de desempeño;
-resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento

-análisis y descripción del cargo actual del candidato interno y del cargo que está considerándose, con el propósito de evaluar la diferencia entre los dos

-planes de carreras o planeamiento de los movimientos de personal para verificar la trayectoria más adecuada del ocupante del cargo considerado;
-condiciones de ascenso del candidato interno y de sustitución
Las técnicas de captación son los métodos mediante los cuales la organización enfoca y divulga la existencia de una oportunidad de trabajo a las fuentes de recursos humanos más adecuadas. Se denominan también vehículos de captación, ya que en lo fundamental son medios de comunicación.
Consulta de los archivos de candidatos. Los candidatos que se presentan de manera espontánea o que no se consideraron en captaciones anteriores han de tener un currículum o una propuesta de empleo debidamente archivada. Lo fundamental es siempre tener las puertas abiertas para recibir candidatos que se presentan espontáneamente. La captación debe ser una actividad continua e ininterrumpida, orientada a garantizar que haya un conjunto de candidatos para cualquier eventualidad futura.
Presentación de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa. Lo que es favorable para la organización ya que el funcionario, al recomendar amigos o conocidos, se siente con prestigio ante la organización y ante el candidato presentado y, según la manera como se desarrolla el proceso, naturalmente se vuelve corresponsable ante la empresa por su admisión. Es una técnica de captación de bajo costo, alto rendimiento y bajo índice de tiempo.

Carteles o anuncios en la puerta de la empresa. Es también un sistema de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez de resultados dependen de una serie de factores, como localización de la empresa, proximidad de lugares donde haya movimiento de personas, proximidad a las fuentes de captación, visualización fácil de los carteles y anuncios, facilidad de acceso, etc. A menudo, es un sistema utilizado para cargos de bajo nivel.
Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales. Tiene la ventaja de involucrar a otras organizaciones en el proceso de captación, sin que haya elevación de costos.
Contactos con universidades y escuelas, gremios estudiantiles, directorios académicos, centros de integración empresa-escuela, orientados a divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa. Aunque no haya vacantes en el momento, algunas empresas desarrollan este sistema de manera continua como publicidad institucional para intensificar la presentación de candidatos.
Conferencia y charlas en universidades y escuelas, destinadas a promover la empresa y crear una actitud favorable, describiendo la organización, sus objetivos, su estructura y las oportunidades de trabajo que ofrece.
Contactos con otras empresas que actúan en el mismo mercado, en términos de cooperación mutua.
Viajes de captación a otras localidades. Cuando el mercado local de recursos humanos está ya bastante explorado, la empresa puede apelar a la captación en otras ciudades o localidades.
Avisos en diarios y revistas. En muchos países resulta un recurso económico y de muy fácil divulgación.
Agencias de captación. La captación a través de agencia es uno de los más costosos, aunque esté compensado por factores relacionados con el tiempo y rendimiento.
Agencias de suministro de personal temporal. Prácticamente en todas las grandes ciudades existen agencias que suministran personal temporal. Estas agencias operan prestando personal a una compañía que requiere llenar una vacante durante determinado lapso.

Una nueva técnica de incorporación es el Reclutamiento 2.0 denota la evolución del modelo tradicional de selección de personal, mediante el cual, las empresas y organizaciones divulgaban al mercado de los recursos humanos las necesidades de talentos y puestos de trabajo que pretendían llenar.
Para centrar en el escenario de RRHH el nuevo proceso de selección, reclutamiento 2.0 es necesario destacar tres aspectos:

RRHH como social Networker.

Los reclutadores deben impulsar los procesos relacionales entre los miembros de la empresa y de esa manera, compartir una estrategia unificada de selección. El profesional de Recursos Humanos debe implicar a toda la organización en el proceso de reclutamiento, ya que con la comunicación entre departamentos, asegurara el éxito en la selección

RRHH es sinónimo de conversación

La comunicación que emplean los expertos de RRHH incursiona en un nuevo modelo de relaciones, centrado en los propios profesionales y en la experiencia que para ellos supone las interacciones dentro de la web 2.0. La conversación es la cultura de la selección, mientras que la tecnología es el medio potenciador para llevarla a cabo. Esta conversación es la insignia del proceso de reclutamiento 2.0.

RRHH y reclutamiento en red:

Este nuevo escenario tiene como objetivo, las relaciones en red para identificar a los profesionales necesarios en las vacantes a cubrir por una empresa u organización. Por ello, se debe pensar en contactos e interacciones periódicas y constantes. La empresa tiene una mini red de contactos que forma parte de una gran red, las conexiones aumentan progresivamente y la comunidad crece.

El nuevo escenario de RRHH representa la fusión de buenas prácticas en la toma de decisiones de una organización.

El Reclutamiento 2.0 también conocido como Social Recruiting, abarca una serie de procedimientos que se utilizan en el proceso de selección de personal desde ofertar empleo hasta conseguir candidatos factibles para un puesto de trabajo a través del uso de las redes sociales en Internet y otras herramientas virtuales. Las empresas y profesionales de Recursos Humanos que han dado el paso del reclutamiento tradicional al reclutamiento 2.0 encuentran candidatos por Internet mediante herramientas como Linkedin, que es actualmente la mayor base de datos de perfiles profesionales a nivel mundial, Twitter, Facebook o bolsas de empleo en Internet por mencionar algunas.

Las redes sociales profesionales, brindan a las empresas la posibilidad de conocer más aspectos, competencias y habilidades sobre los candidatos a los que quieren entrevistar. Información que va más allá de lo que puede incluirse en un curriculum como Linkedin, es una de las mayores base de datos de profesionales con la que se cuenta actualmente. Son un punto de encuentro entre profesionales y empresas. Gracias a los grupos de Linkedin y comunidades dentro de las diferentes redes sociales, podemos encontrar profesionales del sector debatiendo sobre temas de interés común y a la vez, ver quiénes son aquellas personas más influyentes, para ver si son un posible candidato para el puesto, y de serlo, conectar con ellas para que apliquen a una de nuestras vacantes. Reducen los costes de tiempo y desplazamiento.

Según el testimonio de Joseph Parker, un reclutador profesional de ere.net que proporciona 10 recomendaciones para navegar eficientemente entre los perfiles de los candidatos de Linkedin:

1. Utilizar la herramienta de reclutamiento: Linkedin cuenta con una herramienta de pago que permite enviar mensajes privados a cualquier persona, aunque no haya un vínculo o conexión con la misma. También permite organizar los candidatos.

2. Ir de lo general a lo concreto: es preferible iniciar la búsqueda con unos criterios amplios (por ejemplo, titulación, industria y localización), para obtener un amplio abanico de resultados.

3. Analizar los resultados: una vez se ha realizado la búsqueda, es preciso examinar los perfiles resultantes y hacer una primera criba

4. No leer todos los perfiles: obviar perfiles que estén incompletos

5. Establecer un criterio valioso para nuestra búsqueda: ante un perfil al parecer completo, debemos comprobar si realmente su educación y/o experiencia laboral se corresponde con lo que buscamos para nuestra empresa.

6. Consultar las recomendaciones: los candidatos con mejores recomendaciones de sus contactos profesionales proporcionan, mayor confianza.

7. Profundizar: si el candidato se presenta como una buena opción, es recomendable navegar exhaustivamente por su perfil.

8. Comprobar la información de contacto: las personas que quieren ser contactadas para una oferta de empleo suelen dejar su información de contacto a la vista.

9. Repetir el proceso: si los pasos anteriormente citados no llevan a una búsqueda deseada, se puede intentar repetir el proceso cambiando alguno de los criterios de búsqueda.

10. Buscar por el nombre de la empresa: en ocasiones, puede ser útil buscar candidatos a través del perfil que las empresas tienen en Linkedin. Se trata de buscar empresas cuyos antiguos empleados podrían encajar en nuestro puesto, ya que trabajan con perfiles parecidos al nuestro. En ningún caso se pretende “robar” candidatos, sino ponerse en contacto con sus antiguos empleados

Por estas nuevas tendencias en procesos de selección como es el caso de las redes sociales profesionales ahora es posible tomar una actitud más activa e ir en busca del talento nosotros mismos.

Una ventaja que tiene el uso de redes sociales es que permiten segmentar el público objetivo al que van dirigidas las ofertas laborales difundiendo las mismas a grupos específicos de un sector en concreto.

Como se ve, el reclutamiento 2.0 modifica radical y sustancialmente el proceso de reclutamiento y selección habitual, pero lo cierto es que en los medios sociales y profesionales de Internet se encuentran profesionales capaces y aptos.

Para que esta modalidad adquiera más relevancia en nuestro país los profesionales deben adaptarse a estas tecnologías y cambiar la idea de “Candidatos en busca de empleo” a “Empresas en busca de talento”.

A través de una entrevista que pudimos realizarle a Liliam Villalba, miembro del staff de la consultora SIM ingeniería, donde se desempeña como coordinadora de búsqueda y selección, en la cual le consultamos cuales eran las técnicas de reclutamiento más utilizadas para la búsqueda de gerentes del área de recursos humanos:

Ella comenzó haciendo hincapié mencionándonos en que el tipo de técnica a utilizar va a variar según las características propias de la empresa. La Técnica de vanguardia en la actualidad es la denominada Head Hunting que consiste en la búsqueda de talentos realizada generalmente a través de alguna red social como es Linkedin buscando actuales gerentes de recursos humanos de las empresas que se desee. Siendo esta herramienta de fácil acceso, dado que los mismos empleados sean reales o potencialmente candidatos son los que ingresan sus datos para estar relacionado en un circuito de contactos que se amplía cada día un poco más Otra técnica de las más utilizadas para este tipo de búsqueda tan especifica y a su vez relacionada con la anterior consiste en una investigación de la empresa sobre determinadas organizaciones que se consideran importantes y que cuentan con el gerente idóneo, dada la experiencia en el tipo y nivel de empresa en que se maneja, se lo localiza con un trabajo arduo de investigación de lugares que frecuenta, situación personal, familiar, aspiraciones y se le ofrece una nueva propuesta obviamente superadora de su condición actual y la posibilidad de entrevista. Otra de las manejadas en este ambiente es el Assement center que se basa en pruebas técnicas grupales según el puesto de trabajo y se utiliza generalmente luego de pasar determinadas etapas o cierto número de entrevistas. También se utiliza esta técnica para luego ingresar al candidato al banco de datos con los cvs. Las siguientes técnicas que nos menciona son menos especificas para la búsqueda de gerentes para el área de Recursos Humanos, pero no dejan de ser útiles para las demás búsquedas las cuales son menos especificas dada la prioridad que se le otorga a esta área frente a otras, como puede ser la denominada referidos en la que se realizan recomendaciones desde la misma gente que trabaja en la empresa o conocidos gerentes de confianza de las empresas del rubro, otra técnica es la de indicados la cual se trata de una búsqueda interna y externa que implica la publicación de la búsqueda en el portal de la empresa teniendo llegada a un amplio margen de publico solicitante. Otra de las posibilidades es realizar una búsqueda interna a través de rotación del personal o mediante ascensos de empleados que ya se encuentre trabajando en el área de recursos humanos realizado esto mediante un plan de carrera estipulado por la organización. Siguiendo con las técnicas opuestamente esta la búsqueda externa a través de la publicación en portales importantes como los son Bumeran, Zona Jobs y muchos otros de similares características donde es posible encontrar perfiles gerenciales. Y la más básica y elemental es a través de la propia base de datos que la empresa puede tener que requiere de un arduo trabajo de mantener los cvs actualizados de todos los candidatos. O se puede externalizar la búsqueda a través de una consultora.

Para especificar mas sobre lo que nos contaba la entrevistada realizamos un breve resumen de las características del Headhunting, el cual es un método de selección de personal en el que el “headhunter” o “cazatalentos” realiza una búsqueda directa del perfil que le han solicitado sin que el candidato tenga la necesidad de buscar trabajo y se haya dirigido a éste previamente. Como plantea Martha Alicia Alles parten de la idea de que si “xx” fue exitoso en la empresa “yy” también lo será en esta nueva empresa.

Parte de una gestión por competencias, que necesita una persona, que características debe tener para ser exitoso en esta empresa, en este mercado.

A los head hunters se los seduce a través de prestigio y el nivel profesional. Estos candidatos generalmente no son postulantes que buscan trabajo sino que son aquellos que son llamados por una nueva oferta laboral y para esto se les debe ofrecer una buena oferta económica, mejores condiciones de empleo o en ocasiones complementarias un hiring bonus que hace referencia a un bonus de contratación. Se buscan perfiles que reúnan ciertas competencias como es planeamiento estratégico, visión de negocios, liderazgo para el cambio, etc.

Actualmente muchas empresas deciden externalizar la selección de personal a consultoras especializadas en Headhunting.

Este método es utilizado especialmente para perfiles directivos, mandos intermedios o perfiles escasos en el mercado

El proceso que sigue el headhunter para cubrir la selección es el siguiente:

-Realiza una toma de perfil: Solicita al cliente información sobre el puesto (formación, experiencia profesional, condiciones salariales, etc.).

-Selecciona las fuentes de reclutamiento: Pueden ser el uso de redes profesionales (Xing, Linkedin, Viadeo), contactos o la búsqueda de candidatos en empresas de la competencia. En esta última, el headhunter se pone en contacto con empresas de la competencia con el objetivo de localizar el nombre de la persona que ocupa el puesto que quiere cubrir. Para conseguirlo inventa una excusa que le permitirá llegar a la persona deseada (p.e: Les llamo de una empresa proveedora de material de oficina… ¿me podría facilitar el nombre del Responsable de compras?).

-Explica el perfil del puesto y solicita información al candidato: Una vez que logra contactar con la persona en cuestión, le explica el perfil del puesto y en caso de ser de su interés, le solicita el currículum. Llegado a este punto, es común que el headhunter no informe sobre qué empresa se trata. Ante esto, no hay por qué desconfiar. En ocasiones se hace por confidencialidad o únicamente para que el candidato no se dirija por su cuenta a la empresa cliente.

-Realiza las entrevistas oportunas: Pueden ser curriculares o por competencias. De los candidatos que elige como finalistas elabora un informe para transmitirlo al cliente.

-Presenta los finalistas al cliente: Los aspirantes realizan una entrevista con la empresa. La última palabra y la decisión final la tendrá ésta.
A pesar de que parezca un proceso simple, el Headhunting puede resultar sumamente complejo, especialmente porque los candidatos, en la mayoría de veces, están trabajando y no se plantean comenzar un nuevo proyecto profesional.
El proceso de selección del capital humano consta de pasos específicos que siguen las organizaciones para decidir cuál solicitante cubrirá un puesto vacante. La función del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organización a identificar al candidato que mejor se adecue a las necesidades específicas del puesto y a las necesidades generales de la empresa.

Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita empleo y culmina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.
Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situación ideal del proceso de selección. Algunos puestos son más difíciles de llenar que otros, particularmente los que requieren conocimientos especiales.
A continuación abordaremos las diferentes técnicas de selección de personal
La Entrevista: es la técnica de selección mas utiliza y conocida. Consiste en efectuar preguntas previamente programadas para el candidato y tomar nota de sus respuestas o parte de ellas; las preguntas originan respuestas, las cuales ayudan a conocer al candidato, en cuanto sus características personales, conocimientos o experiencias. Esta entrevista debe realizarse en un ambiente cómodo, sencillo y agradable y el entrevistador debe mantener una actitud neutra pero a la vez debe inspirar confianza al candidato; su objetivo fundamental es la de saber si el candidato esta apto para el cargo vacante. La entrevista se considera como la técnica de reclutamiento más rápida y económica y se clasifica de la siguiente manera:
· Entrevista no estructurada: permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversación. El entrevistador infiere sobre diferentes temas a medida que se presentan, en forma de una practica común.

· Entrevista estructurada: se basa en un marco de preguntas predeterminadas. Las preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante debe responderla. Este enfoque no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresión de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecánico.

· Entrevista mixta: en la práctica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructurales y con preguntas no estructurales. La parte estructural proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada añade interés al proceso y permite un conocimiento inicial de las características específicas del solicitante.

· Entrevista de solución de problemas: se centra en un asunto que se espera resuelva el solicitante. Frecuentemente se trata de soluciones interpersonales hipotéticas, que se presentan al candidato para que explique cómo las enfrentaría.
· Entrevista de provocación de tensión: cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones de gran tensión se puede desear saber como reacciona el solicitante a las fuertes presiones de trabajo.

El proceso de la entrevista consta de cinco etapas:

· Preparación del entrevistador

· Creación de un ambiente de confianza

· Intercambio de información

· Terminación

· Evaluación

Todo proceso de selección debe incluir una prueba de desempeño o habilidad de los candidatos en base a preguntas escritas las cuales exigen respuestas escritas. Como su nombre lo indica, pueden ser organizadas para evaluar conocimientos exigidos por el cargo o para evaluar capacidades y habilidades. Existe una amplia gama de exámenes psicológicos para apoyar el proceso de selección, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar un instrumento universal.
· Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre las menos confiables. Su validez es discutible, porque la relación entre personalidad y desempeño con frecuencia es muy vaga y sugestiva.
· Las pruebas de conocimiento son más confiables porque determinan información o conocimientos que posee el examinado.
· Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto.
· Las pruebas de respuestas gráficas miden las respuestas fisiológicas a determinados estímulos.
· Las pruebas de idoneidad que se emplean en el proceso de selección, finalmente solo constituyen una de las técnicas empleadas. Su uso se limita a la medición de factores examinables y comprobables.
Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato recurren a la verificación de datos y a las referencias. Son muchos los profesionales que muestran un gran escepticismo con respecto a las referencias personales, la objetividad de estos informes resulta discutible. Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. El profesional de recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: uno, el grado de confiabilidad de la información que recibe en el medio en que se encuentra; dos, el hecho de que la práctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida.
El resultado final del proceso de selección se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente y los pasos de la selección se llevaron de forma adecuada, lo más probable es que el nuevo empleado sea idóneo para el puesto y lo desempeñe productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de selección se llevó a cabo en forma adecuada.

En un entorno empresarial en continuo cambio, es importante para una compañía el crear una base laboral económica, sostenible y estable. Disponer de personal motivado, fiable y responsable es vital para este fin. Por ello deben ser tomados en cuenta los siguientes aspectos:
- Hay una relación directa entre el mantenimiento de los empleados en sus puestos y los costos ocultos como pérdida de ventas, descenso de la productividad, deserción de clientes y moral laboral.
- Los empleados que cobran por horas le cuestan a la compañía hasta la mitad de un salario anual si abandonan el empleo.
- Cada directivo o técnico que renuncia le cuesta a la empresa hasta 18 meses de su salario.
- Una tasa alta de rotación de personal suele reflejar la misma insatisfacción que causa el absentismo laboral.
Actualmente el capital humano conforma la primera potencia o herramienta que una organización puede contar para alcanzar el logro de sus objetivos, se deben conocer una serie de estrategias las cuales permiten una Retención de Personal beneficiosa tanto para la organización como para el empleado, tomando en cuenta que el crecimiento personal y profesional va estrictamente relacionado con el crecimiento corporativo.
Para todo nuevo empleado, una introducción al puesto eficaz es crucial. Un proceso de introducción centrado en el individuo y su papel en el entorno laboral ayudará al empleado a desarrollar todo su potencial en el mínimo plazo posible. El programa de introducción es un instrumento inicial para familiarizar al novato con la empresa y los requisitos de su puesto. La introducción suele ser dirigida por un supervisor e implica la colaboración de los compañeros de trabajo.
Un programa típico de introducción debería incluir
· Objetivos generales de la empresa, Historia, cultura, estructura de la compañía, Papel del puesto, Seguridad e higiene laboral, Procedimientos de la empresa, Servicios para los trabajadores

Los programas de introducción tienen ventajas como la Reducción de la tasa de rotación de empleados, que los Trabajadores estén mejor integrados con Roles y puestos más claros con Mejores resultados del aprendizaje y Relaciones laborales de mejor calidad
Además de los programas de introducción debemos incluir los programas de tutoría convendrían ser una opción para todos los nuevos empleados.

Para la mayoría de los trabajadores, el principal motivo por el que desean abandonar sus empleos es la falta de oportunidades para usar sus habilidades y destrezas. Tanto si el personal ha sido contratado específicamente por determinadas destrezas o no, los empresarios necesitan beneficiarse de las cualidades de todos sus empleados.
Los empleados frustrados se marchan y dejan huecos que perturban la eficacia a corto plazo. La empresa pierde también así buenos trabajadores que podrían realizar en el futuro otras funciones más importantes.
Retener al personal se basa en diseñar los puestos de la forma más variada e interesante posible, para motivar y demostrar a los empleados que sus habilidades son valoradas.
El desarrollo profesional se refiere al proceso por el cual dirección y empleados identifican sus objetivos a largo plazo y desarrollan los planes correspondientes para cumplirlos.
Las ganancias en el trabajo implican hoy en día mucho más que un salario, y pueden incluir: Salario, Pensión, Vacaciones anuales, Asistencia sanitaria, Asistencia para la vivienda, Asistencia para el cuidado de los hijos, Uso de instalaciones y servicios de la compañía, Automóvil de empresa, Alojamiento, Préstamos de la empresa, Opción a la propiedad de acciones, Pagos extras. La empresa debe ser flexible con los beneficios y asegurarse de que su personal conoce su valor total.
Una estrategia de recompensas pretende atraer y retener a los empleados. También puede aumentar la productividad y el prestigio de la empresa como Empleadora de elite. Asimismo, debe estar orientada a responder a las expectativas del personal, por ejemplo los aspectos no monetarios son a menudo igual de importantes que el salario.
Es importante que los empresarios creen un entorno de trabajo agradable. La empresa debería promocionar el trabajo en equipo y la participación del personal a todos los niveles.

Hasta el momento ha sido mayoritario el esquema clásico de compensación, mecanicista y muy materialista, pero hay otras que se pueden llamar no material o no financiera, que son las que comienzan a ganar terreno. Son las conocidas como nuevas formas de retribución. Conviene entonces establecer qué se considera retribución no material. Entre las prioridades detectadas entre jóvenes talentos a efectos de atracción y retención, está sin duda la formación, la posibilidad de acceder a cursos de formación distintos de los necesarios para su trabajo.

El gerente de RR.HH. tiene que estudiar qué elementos compensarán a una persona mantenerse en una organización, es esa compensación intrínseca que durante mucho tiempo ha existido y en la que se ha basado el mundo académico cursar una especialización, ir a una conferencia en otro país relacionada con su trabajo. Para el empresario, la posibilidad de atraer ese conocimiento que necesita no es suficiente, tiene que retenerlo, algo que no se puede hacer sólo con dinero. Debe retenerlo haciendo que la gente esté contenta, se sienta integrada en la cultura empresarial, vea reconocidas sus aportaciones.
Sin embargo, el problema no tiene que ver con la forma como se califique a los trabajadores. El problema no es adjetivo sino sustantivo. Es un problema de fondo no de forma, es de necesidad vital que quienes dirigen las organizaciones su actitud con respecto a los trabajadores, En consecuencia, los responsables de la Gestión de Personal deben diseñar e implementar los procesos técnicos que favorezcan el desarrollo y la satisfacción del trabajador; lo que redundará en la satisfacción del cliente.
Este es un escenario en donde el cambio, impulsado por el desarrollo de la tecnología, es vertiginoso. Frente a esa situación, las empresas deben aprovechar todas las fortalezas con las que cuentan. En especial, las que están relacionadas con el factor humano. Aquí, precisamente, reside el carácter central y estratégico que ha asumido la Gestión del Personal en la empresa moderna.
La Gestión de Personal debe significar el diseño de estrategias encaminadas a desarrollar y aprovechar el potencial de los trabajadores. En esto reside el conocimiento, la experiencia y el don de hacer que las cosas cambien positivamente; pero, siempre que se alcancen altos niveles de satisfacción laboral.
La formación constante de los empleados constituye también otro de los desafíos en los cuales se tienen que enfocar las empresas, por el dinamismo económico y la velocidad con que avanzan los mercados y la tecnología.
Todas las empresas dependen de estos empleados y las grandes compañías hacen lo posible por atraerlos y retenerlos precisamente en tiempos de crisis.

David Russo observó y anotó sus mejores prácticas para finalmente traducirlas en este libro en forma de 17 reglas de atracción y retención del talento.

Regla 1: comprender por qué los empleados vienen y por qué se quedan. Asegurarse de que nuestros empleados vuelvan al día siguiente al trabajo y evitar que se pasen a la competencia únicamente es posible si logramos que se sientan comprometidos con la empresa, es fundamental que creemos condiciones que permitan a los empleados contribuir a la empresa mientras realizan un trabajo al que encuentran un sentido, y que reciban reconocimiento por lo que hacen y trabajen en un lugar donde haya confianza y respeto.

Regla 2: hacer que la relación con los empleados sea un juego sin perdedores y permitirles desarrollar todo su potencial para ellos mismos y la empresa Un empleado alcanza su potencial de manera óptima únicamente cuando es consciente de que contribuye a una causa que lo transciende y cuando su esfuerzo es parte de un plan mayor. Crear una infraestructura física, emocional y organizacional que permita a las personas sentirse a gusto y rendir mejor.

Regla 3: cultivar el liderazgo, no la gestión, y ver la diferencia. La gestión empresarial basada en el control y la delegación tiene poco que ver con liderar a personas y conseguir que los empleados se comprometan con su trabajo. Para lograr esto último es preciso que los empleados tengan la actitud de propietarios hacia la empresa en la que trabajan.

Regla 4: proporcionar recursos amplios y apropiados. Para mantener alto el compromiso de los empleados con su trabajo y la empresa en general, hemos de proporcionarles, las herramientas y recursos adecuados. Estos recursos no siempre son materiales.

Regla 5: exigir la contribución. Existe una gran diferencia entre hacer un esfuerzo y contribuir. La alarma debe sonar cuando los mejores empleados no ven una relación lógica entre resultados, compromiso y trabajo.

Para salir de este peligro es importante que nuestro sistema de recompensas haga una distinción clara entre el esfuerzo y la contribución.

Regla 6: aplaudir el esfuerzo, recompensar la contribución. Premiar el esfuerzo puede envenenar las relaciones en una empresa. Por eso es importante que establezcamos un sistema de recompensas acorde con las contribuciones hechas y esperadas de los empleados.

Regla 7: animar. Cualquier ejecutivo de éxito tiene que cumplir varias obligaciones como abrir caminos y eliminar los obstáculos para el éxito de sus subordinados e, incluso, actuar como animador.

Regla 8: crear un ambiente de trabajo basado en el respeto. Las personas prosperan en círculos basados en el respeto y el sentimiento de pertenencia.

. Dicho respeto en las relaciones entre empleados ha de ser fomentado por el liderazgo o la dirección de la empresa

Regla 9: cultivar la confianza. La confianza entre los directivos y empleados ha de ser mutua. La confianza implica la igualdad en el trato, responsabilidad y autonomía.

Regla 10: dejar espacio para la diversión. La meta de un líder empresarial debe ser trasformar su organización en un lugar donde el aprendizaje y el trabajo sean experiencias agradables. La creatividad aplicada a las tareas fomenta el aprendizaje que, a su vez, garantiza mejores resultados y más “diversión” en el futuro.

Regla 11: alinear a los empleados con las metas, los valores y la misión de la empresa. Para tener empleados realmente comprometidos, las empresas necesitan crear “nexos de unión” entre sus metas, necesidades y cultura, y los temas que motivan, apasionan, preocupan y ocupan la atención de sus empleados. Una manera de hacerlo es tener una cultura corporativa abierta

Regla 12: comprender el capital humano. El capital humano ha de entenderse como el potencial para crear riqueza que existe en las personas que trabajan para una organización y que incluye todas las facetas de su conocimiento, habilidades, experiencias y esfuerzo. Es la capacidad y la disposición de los empleados para hacer cosas en nombre de la empresa.

Regla 13: tratar a los empleados como voluntarios. Las empresas no deben olvidar que sus empleados (especialmente los más cualificados y talentosos) son voluntarios y que hay que tratarlos como tales

Lo único que puede mantener a los empleados en la empresa es el gusto por lo que hacen y la calidad de las relaciones humanas en el trabajo, es decir, el “sentido de propietario” y el compromiso con la organización.

Regla 14: conocer la cultura. Su cultura corporativa juega un papel esencial en la atracción y retención de los empleados, la relación con los proveedores, la lealtad de los clientes, el éxito a largo plazo y el valor total de la organización.

Regla 15: comprender el cambio. El cambio en una organización puede percibirse de manera positiva o negativa, dependiendo de cómo se comunica y cómo es experimentado. El cambio es mucho más comprensible cuando se explica y cuando los beneficios para todo el mundo son evidentes.

Regla 16: cultivar la ética. Las consecuencias de un comportamiento o actuaciones poco éticos pueden ser desastrosas para cualquier persona u organización. Cuando desaparece la confianza, la ventaja competitiva puede verse perjudicada seriamente.

Regla 17: decir la verdad La consecuencia de no decirles la verdad a los empleados de una empresa, por ejemplo, es que se quedan con la impresión de que ellos no cuentan, de que se les considera limitados e indignos de confianza y que empiezan a odiarnos. La peor consecuencia es que la mayoría de las personas tiende a ver la verdad a través de las medias verdades que encuentran buscando por su cuenta. La parte más triste de todo esto es que una percepción puede convertirse en realidad y la dirección de la empresa entonces puede hacer poco para cambiarlo.

CONCLUSIÓN:
En este último tiempo surgió una nueva guerra denominada la guerra del talento en donde emana un punto de inflexión que indica que el talento es ahora un motor critico del desempeño de la empresa y que la capacidad de una compañía para atraer desarrollar y retener a las personas más capaces será en adelante una gran ventaja competitiva. La guerra del talento empezó con el nacimiento de la era de la información, la intensa demanda de talento gerencial de alto calibre y la creciente tendencia a cambiar de compañía
Las fuerzas estructurales que alimentan esta guerra tienen dos implicaciones profundas: la primera es que el poder se ha trasladado de la corporación al individuo. Las personas con talento tienen el poder de negociar para mejorar sus expectativas de carrera. El precio del talento va en ascenso. Ésta es una buena noticia para los individuos, pero a las compañías las enfrenta a un reto adicional, puesto que tendrán que trabajar más para ganar la batalla por conseguir gerentes talentosos. La segunda implicación es que una excelente gerencia del talento se ha convertido en una fuente crucial de ventaja competitiva.

Los valores y expectativas de los empleados talentosos han mutado ya que hoy en día vienen en busca de nuevos retos, un trabajo emocionante que los apasione, de una organización plana, fluida y flexible sin tanta jerarquización, y de un horizonte de 5 años, en cuanto a la riqueza vinculada al valor creado teniendo equidad con el afuera, desarrollar nuevas capacidades, conocimientos y experiencias, poder cumplir con compromisos personales y familiares.
Para lograr este cometido se debe contemplar una adaptación en la mentalidad de la compañía para la atracción de ese talento el cual como hemos mencionado anteriormente es una ventaja competitiva, y para esto crear una propuesta enfatizadora de valores para los empleados, comenzando por reconstruir las estrategias de reclutamiento actualizándonos a los momentos de transformación y cambio de las relaciones laborales.

Como hemos visto a los largo de este trabajo ya quedaron atrás las técnicas de reclutamiento obsoletas de las eras pasadas ahora estamos en un época en donde los contactos virtuales y la búsqueda de talentos se hacen por un lado más practicas porque es la persona la que deja ver su perfil en redes sociales con el afán de pertenecer al círculo prestigioso de contactos y no ser uno más del montón y la facilidad de acceso a ellas, pero por otro lado los candidatos sean potenciales o reales de los puestos solicitados para la gerencia de Recursos Humanos nunca fueron ni serán fáciles de conseguir dado que hoy en día las empresas cayeron en la cuenta que los activos más importantes de su organización son los propios empleados y sin lugar a dudas los empleados tan valiosos que cuentan con capacidades y técnicas obtenidos a lo largo de la experiencia personal y laboral, los cuales se debe intentar retener cueste lo que cueste o atraer en la misma magnitud. Es por esto que no es posible ni pestañear sin perder esta gente si uno no realizar políticas que mantengan a los empleados con ganas de volver a trabajar al día siguiente.

BIBLIOGRAFIA:

- Resumen del libro 17 reglas para atraer y retener al talento por David Russo

- Material de estudio Cátedra Capacitación y desarrollo. Técnicas de reclutamiento

- http://www.reclutando.net/

- http://www.marthaalles.com/

- https://es.wikipedia.org/

Grupo 9- Oliver Wight

GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS EN EL SIGLO XXI

La Gestión de los Recursos Humanos hoy por hoy acentúa la relevancia que tienen las personas en el desarrollo competitivo de las organizaciones.

En una primera aproximación, podríamos decir que la Gestión de Recursos Humanos es el conjunto de actividades que ponen en funcionamiento, desarrollan y movilizan a las personas que una organización necesita para realizar sus objetivos.

La actividad que conlleva la Gestión de los Recursos Humanos, se encuentra enmarcada en un esfuerzo colectivo a los fines de lograr objetivos estratégicos tales como: confianza, compromiso, creatividad y solidaridad. El desarrollo de este enfoque traslada a los gerentes que direccionan las personas en las organizaciones los factores claves y estratégicos para lograr los objetivos y metas propuestas, por ello, se hace necesario considerar las habilidades, destrezas y conocimientos de los Recurso Humanos que se agencian hoy en las organizaciones del siglo XXI para que las mismas sean competitivas.

La evolución histórica de la Gestión de los Recursos Humanos ha venido remontándose a los últimos cien años. En este sentido, resaltamos cuatro grandes corrientes del pensamiento organizativo empresarial:

•Escuela de Organización Científica del Trabajo (1907) Taylor- Fayol- Weber

•Escuela de Relaciones Humanas (1927) Elton Mayo

•Escuela de Recursos Humanos (1960) Gregor- Maslow-Lewin

Luego de analizar el desarrollo histórico, llegamos a la conclusión de que la Gestión de los Recursos Humanos supone en su contexto evolutivo la aplicación de Modelos Gerenciales que mejoren su efectividad para el logro de los objetivos. Por ello, hoy por hoy dicha Gerencia enfrenta diversos desafíos en el logro de los objetivos organizacionales. Estos pueden resumirse en la búsqueda permanente de la consecución de objetivos propios de la organización para posicionarse en las mejores condiciones, en el equilibro que debe existir entre el contexto social interno y externo en el cual se desarrollan.

Por tanto, el principal desafío de la Administración de los Recursos Humanos desde su comienzo hasta esta década, ha sido alcanzar el mejoramiento permanente de la organización de la que forman parte, haciéndola más eficiente y eficaz en sus actividades internas y externas. Siendo las organizaciones más eficaces y eficientes, logran optimizar los niveles de calidad y productividad de los bienes que producen.

Para abordar dicho tema, tomamos como referencia al autor Oliver Wight, quien marca un nuevo hito en el camino de la búsqueda de la excelencia que las empresas desean obtener, para así, lograr mayores ganancias y cumplir con los objetivos propuestos.

Oliver propuso un Check List donde incorpora distintos puntos clave, con características específicas, las cuales deben ser cumplidas por las empresas para lograr el galardón de la “Clase A”.

El primer Check List, que fue publicado en el año 1997, contaba con tan solo 20 preguntas. Fue la primera lista del mundo en abordar este tipo de temas empresariales.

Como el mundo empresarial fue avanzando, el Check List lo hizo a la par, y pasó de una página de un libro, a un libro entero.

La versión número 5 de este Check List, surgió en el año 2000, y a medida que aparecían nuevas publicaciones, las mismas eran superadoras de las anteriores, e iban teniendo en cuenta los cambios de paradigmas y factores presentes en las organizaciones.

En dicho trabajo, abordaremos la última versión, la Sexta Edición del Check List. El mismo se trata de un estándar a seguir por cualquier tipo de empresa que desee y se proponga alcanzar la excelencia organizacional.

La principal diferencia entre la última versión y la Sexta, radica en que esta última ha introducido un punto fundamental titulado “Fundamentos”, los cuales remiten a principios básicos de excelencia que son lo suficientemente importantes como para formar parte de este Check List.

Creemos necesario dejar bien en claro, que con el avance de las tecnologías y los medios de comunicación y globalización, para poder alcanzar el éxito, las organizaciones necesitan de un programa de excelencia como el que propone el autor, para no quedar rezagadas frente a la competencia.

Mediante este programa, serán recompensados los accionistas por medio de los beneficios y los clientes al mejorar los servicios y productos brindados.

Las organizaciones se vuelven cada vez más rápidas, eficaces e innovadoras en busca de la rentabilidad y el crecimiento, y por otro lado, satisfacen a la comunidad, el entorno y el personal. Para lograr todo esto, es que se diseñó este programa a través del cual se fijan metas y objetivos.

Este camino es duro e impredecible y se aplica a todas las partes y procesos de la organización.

Para transitar el camino hacia la excelencia, las organizaciones pasan por distintas fases, las cuales se ven reflejadas en el siguiente mapa:

1- Coordinación

2- •Control de los Procesos de Negocios

3- Automatización

4- Integración

FASE DE COORDINACIÓN: El objetivo es eliminar eventos no planeados y corregir las causas de los mismos.

FASE DE CONTROL DE LOS PROCESOS DE NEGOCIOS: Busca eliminar fallas en dichos procesos haciéndolos más ágiles, instalando procedimientos a largo plazo.

FASE DE AUTOMATIZACIÓN: Busca automatizar estos procedimientos, además de cambios sustanciales en la productividad y la eficiencia, implantando este conocimiento en sistemas y maquinarias.

FASE DE INTEGRACIÓN: Procesos de negocios con tecnología. Interacción entre los distintos procesos en la totalidad de la organización como si fueran uno. Permite al personal formar equipos que desarrollen y hagan crecer la organización.


Este programa otorga distintos reconocimientos:

 CLASE “A” EN EXCELENCIA EMPRESARIA: premia a las organizaciones que satisfacen todos los requisitos de este Check List.

 ACREDITACIÓN DE CLASE “A”: para una unidad de negocio dentro de la unidad empresarial, que satisfaga todos los requisitos.

 PREMIO DE RECONOCIMIENTO DE CLASE “A”: premia a proyectos predeterminados con el programa de mejora de negocios.

Para alcanzar los objetivos y lograr la integración del negocio eliminando las fallas en los procesos es necesario cumplir con los siguientes objetivos:

1. Garantizar que el personal lleve a cabo su trabajo en forma sistemática, mediante procesos aprobados y constantemente actualizados.

2. Garantizar que el personal sea responsable del trabajo que realiza y de la mejora de los procesos que utiliza, responsabilizándose del lugar, las herramientas, maquinarias y sistemas de trabajo.

3. Establecer un conjunto claro de prioridades que se reconozcan y usen en toda la empresa, una agenda clara desde la dirección hacia todos los sectores de la organización que tenga en cuenta todos los procesos y funciones.

4. Contar con procesos de planificación sólidos que apoyen la agenda de la empresa, que sea realista y que se cumpla en toda la empresa.

Check List

El mismo se divide en 9 capítulos, cada uno establece claramente los objetivos a alcanzar y los puntos a evaluarse, mediante una ponderación que va del cero al cinco, siendo cero “No se hace” y cinco “Excelente”.

A continuación se enumerarán los capítulos con sus objetivos y una síntesis de los contenidos a evaluar en cada uno de ellos.

•CAPITULO 1: Gestión del Proceso de Planificación Estratégica:
•Objetivo: establecer y gestionar el proceso de la visión, la estrategia y las directrices de la empresa por medio de planes, proyectos y acciones en toda la organización.
•Contenido del capitulo: comprensión y análisis del entorno tanto interno como externo; misión, visión y valores de la empresa; planificación estratégica; procesos de soporte y estrategia funcionales; desarrollo de estrategias; planificación de negocios y planes anuales; evolución y control; proceso de gestión de la estrategia empresarial; gestión del riesgo; indicadores de rendimiento; características del comportamiento.


CAPITULO 2: Gestión y Liderazgo de las Personas:

•Objetivo: desarrollas al personal y sus comportamientos, así como la cultura y la estructura de la organización a través de la gerencia de linea y de los equipos de trabajo. para que el rendimiento del plan de negocios se situe en el cuartil superior.
•Contenido del capitulo: integración con la estrategia y con todos los procesos del negocio; liderazgo; personas en equipos; comunicación; desarrollo y planificación del diseño organizativo; gestión del cambio y aprendizaje; practicas laborales coherentes; gestión de la salud, la seguridad el medio ambiente y las relaciones con la comunidad; medición de rendimiento

•CAPITULO 3: Impulsar la Mejora Empresarial

•Objetivo: establecer una completa arquitectura de mejora vinculada al programa de mojara de rendimiento de la empresa. Se utiliza para mejorar los resultados empresariales para alcanzar y superar el rendimiento de las empresas del cuartil superior del sector.

•Contenido del capitulo: integración con la estrategia; descubrimiento; responsabilidad y participación; mejora continua; velocidad en todo el proceso empresarial; capacidad de respuesta al cliente; gestión de archivos; innovación; jerarquía de indicadores con enfoque equilibrado; características del comportamiento.




•CAPITULO 4: Gestión Empresarial Integrada:

•Objetivo: re alinear los procesos de la empresa para responder al cambio, impulsar acciones para compensar las desviaciones para atender a las prioridades competitivas, a la obtención de un rendimiento del cuartil superior del sector, y al cumplimiento de los compromisos de la direccion. Despliega la estrategia de la empresa.
•Contenido del capitulo: estructura la gestión empresarial integrada; resumen de integración de las actividades; conciliación integrada; revisión directiva; alineación con la estrategia y despliegue de la misma; gestión del riesgo y planificación de contingencias; integración financiera; dimensión del rendimiento; características del comportamiento

• INDICADORES DE RENDIMIENTO EMPRESARIAL ( ingreso por ventas, margen operativo, rentabilidad sobre activos, efectivo, entrega de lo solicitado por el cliente)

•CAPITULO 5: Gestión de Productos y Servicios:
•Objetivo: garantizar que se cumplan los requisitos del plan de negocios para la venta de productos y servicios, mediante la gestión de la cartera de productos y su ciclos de vida, generar ventajas competitivas.
•Contenido del capitulo: estrategia; integración; gestión del producto y marketing; gestión y control de proyectos y programas; administración de recursos; gestión de la tecnología e innovación; gestión de proyectos basado en equipos y concurrencia; medición del rendimiento; características del comportamiento
•INDICADORES DEL RENDIMIENTO EMPRESARIAL ( cumplimiento perfecto del proyecto, calidad correcta desde la 1ra vez, tiempo hasta alcanzar el mercado, productividad de los recursos, seguimiento de la rentabilidad)


•CAPITULO 6: Gestión de la Demanda
•Objetivo: garantizar que los ingresos definidos por los planes estratégicos y planes de negocios se cumplan mediante la gestión de marketing y ventas, comprender en toda la organización las necesidades de los clientes y consumidores.
•Contenido del capitulo: estrategia de gestión de la demanda; integración; gestión de categorías; gestión de canales; vínculos con el cliente; planificación de la demanda; planificación y ejecución de ventas; control de la demanda; medición del rendimiento; características del comportamiento;
•INDICADORES DEL RENDIMIENTO EMPRESARIAL ( rendimiento del plan agregado de la demanda, margen, contribución de ventas, cuota de mercado, satisfacción del cliente)


•CAPITULO 7: Gestión de la Cadena de Suministros:
•Objetivo: configurar una cadena de suministros con una capacidad de respuesta cada vez mayor que planifique, integre y vincule y de forma a los procesos de planificación
•Contenido del capitulo: estrategia de la cadena de suministros; integración ; gestión de la cadena de suministros; planificación de la cadena de suministros; distribución y logística; intercambio de datos; efectividad de la cadena de suministros; integración financiera de los socios comerciales; rendimiento; características del comportamiento.
•INDICADORES DE RENDIMIENTO EMPRESARIAL ( servicio al cliente, pedido perfecto, evolución de los plazos de respuesta, rápida velocidad, niveles de inventario, costo total de la entrega)



•CAPITULO 8: Gestión del Suministro Interno:
•Objetivo: gestionar las capacidades y los recursos para cumplir el plan de suministro interno y ejecutar las estrategias de suministro de la empresa mediante planificacion y control
•Contenido del capitulo: estrategia de suministro; integracion; planificacion maestra del suministro; planifiacion de materiales y recursos; ejecucion de la programacion; integracion de los datos; adquisicion de activos, su uso y cuidado efectivo; medicion del rendimiento; caracteristicas de comportamiento.
•INDICADORES DE RENDIMIENTO EMPRESARIAL ( servicio al cliente, rendimiento del plan agregado de suministro, calidad, niveles de inventario, evolucion de los plazos, velocidad)


•CAPITULO 9: Gestión del Aprovisionamiento Externo:
•Objetivo: buscar proveedores y gestionar el aprovisionamiento entrante de bienes y servicios para obtener ventajas competitivas, asegurando que el rendimiento de la cadena de suministros se situe en el cuartil superior del sector. Comprender y gestionar el equilibrio entre el riesgo y el coste total.
•Contenido del capitulo: estrategias de aprovisionamiento externo e interno; integración con la estrategia y con el proceso de planificación del negocio; estrategia de aprovisionamiento externo; coste total de posesión; continuidad del aprovisionamiento; análisis de los proveedores; selección y acuerdos comerciales; relación con los proveedores; características de comportamiento; medición del rendimiento.
•INDICADORES DE RENDIMIENTO EMPRESARIAL (cumplimento perfecto del proveedor, calidad, plazo de entrega del proveedor, plazo de entrega del proveedor para producción de nuevos productos, tendencia del coste total de posiciones, inventario, velocidad)


Conclusión

En los tiempos que corren, para alcanzar la excelencia empresarial, es necesario alinear los objetivos y estrategias de la organización con todos los procesos y sectores del negocio, desarrollando al personal con prácticas laborales coherentes.

Por otro lado ante la necesidad de satisfacer las necesidades de los clientes y consumidores cada vez más demandantes en cuanto a diversidad y calidad de productos, y una competencia feroz por una mayor cuota de mercado, el diferencial del éxito de una organización ya no radica tanto en la parte hard de la compañía sino en el talento del capital humano y su desarrollo.

También es importante mencionar los requerimientos legales en cuanto a la seguridad de los empleados, el medio ambiente y la relación con la comunidad.



Mediante este modelo gerencial creado por Oliver Wight es posible controlar todos los indicadores antes mencionados y detectar los desvíos que dificulten el camino hacia el éxito de la gestión empresarial.

Aviso de catedra

Les comunicamos que el día 23 de junio solo habrá clase Practica.

Tps Alumnos

Solicitud para los alumnos:hasta el momento solo tenemos tres trabajos teórico, en formato físico:

Cuanto antes puedan darnos los Tps, debido a que son muchos y lleva tiempo su correcciones.

• Análisis de la crisis financiera
• Nuevo paradigma en la adm de RRHH
• Teorías Keynes y Adam Smith

Muchas gracias

Nos vemos hoy