Grupo 12-Técnicas de Reclutamiento para la Gerencia de Recursos Humanos”

INTRODUCCION:

Para dar comienzo a nuestro trabajo de investigación sobre las técnicas de reclutamiento para la gerencia de recursos humanos, abordamos la palabra captación la cual está asociada a la búsqueda constante de personal altamente capacitado para ocupar un determinado puesto en un determinado tiempo. Esta, genera una serie de sistemas de información que le van a proporcionar a la organización detalles acerca del conocimiento y capacidad que posee cada individuo que forma parte de esa estructura organizacional. La captación efectuada por una organización nace de una necesidad de personal en un puesto que se encuentra vacante y cuyo espacio hay que llenar. La captación del talento humano puede definirse como el conjunto de actividades y procesos que se realizan para conseguir un número suficiente de candidatos potencialmente calificados. Captar no significa la selección directa del trabajador. Seleccionar es lograr captar el individuo indicado, para el puesto indicado, en el momento indicado.

DESARROLLO

Cabe destacar que en ocasiones, las políticas y normas que fije la compañía pueden convertirse en limitantes de las actividades de la captación. Entre las políticas más comunes se encuentran las siguientes:

Políticas de promoción interna: estipulan que los actuales empleados tienen opción preferencial para acceder a determinados puestos. Tiene el mérito de garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un empleo.

Políticas de compensación: un factor limitante común en muchas áreas de la captación son los niveles de compensación que estipulan las organizaciones.

Políticas de contratación internacional: con frecuencia, determinadas legislaciones estipulan el nivel máximo de extranjeros que pueden laborar en una organización, lo cual ejerce efectos directos sobre las políticas de una corporación.


El Proceso de Captación comienza cuando existe el puesto vacante, ya sea de nueva creación, o bien, resultado de alguna promoción interna y termina cuando se reciben los antecedentes de los futuros candidatos a llenar la vacante de la organización.
Las formas de solicitud de empleo cumplen la función de presentar información comparable con la de los diferentes candidatos. Por lo general, toda organización suele preparar su propia forma de solicitud.

Se ha comprobado, que las fuentes de Captación son las áreas del mercado de recursos humanos exploradas por los mecanismos de captación, con el propósito de atraer candidatos para atender sus necesidades.

En el mercado de recursos humanos también está conformado por un conjunto de candidatos que pueden estar empleados o disponibles. Los candidatos, empleados o disponibles, pueden ser reales o potenciales. Los candidatos empleados, sean reales o potenciales, están trabajando en alguna empresa. Esto explica tres medios de reclutamiento: el interno, el externo y el mixto.

La captación interna exige el conocimiento previo de una serie de datos e informaciones:
- resultados obtenidos por el candidato interno en la pruebas de selección a las que se sometió para su ingreso en la organización;
-resultados de las evaluaciones de desempeño;
-resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento

-análisis y descripción del cargo actual del candidato interno y del cargo que está considerándose, con el propósito de evaluar la diferencia entre los dos

-planes de carreras o planeamiento de los movimientos de personal para verificar la trayectoria más adecuada del ocupante del cargo considerado;
-condiciones de ascenso del candidato interno y de sustitución
Las técnicas de captación son los métodos mediante los cuales la organización enfoca y divulga la existencia de una oportunidad de trabajo a las fuentes de recursos humanos más adecuadas. Se denominan también vehículos de captación, ya que en lo fundamental son medios de comunicación.
Consulta de los archivos de candidatos. Los candidatos que se presentan de manera espontánea o que no se consideraron en captaciones anteriores han de tener un currículum o una propuesta de empleo debidamente archivada. Lo fundamental es siempre tener las puertas abiertas para recibir candidatos que se presentan espontáneamente. La captación debe ser una actividad continua e ininterrumpida, orientada a garantizar que haya un conjunto de candidatos para cualquier eventualidad futura.
Presentación de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa. Lo que es favorable para la organización ya que el funcionario, al recomendar amigos o conocidos, se siente con prestigio ante la organización y ante el candidato presentado y, según la manera como se desarrolla el proceso, naturalmente se vuelve corresponsable ante la empresa por su admisión. Es una técnica de captación de bajo costo, alto rendimiento y bajo índice de tiempo.

Carteles o anuncios en la puerta de la empresa. Es también un sistema de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez de resultados dependen de una serie de factores, como localización de la empresa, proximidad de lugares donde haya movimiento de personas, proximidad a las fuentes de captación, visualización fácil de los carteles y anuncios, facilidad de acceso, etc. A menudo, es un sistema utilizado para cargos de bajo nivel.
Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales. Tiene la ventaja de involucrar a otras organizaciones en el proceso de captación, sin que haya elevación de costos.
Contactos con universidades y escuelas, gremios estudiantiles, directorios académicos, centros de integración empresa-escuela, orientados a divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa. Aunque no haya vacantes en el momento, algunas empresas desarrollan este sistema de manera continua como publicidad institucional para intensificar la presentación de candidatos.
Conferencia y charlas en universidades y escuelas, destinadas a promover la empresa y crear una actitud favorable, describiendo la organización, sus objetivos, su estructura y las oportunidades de trabajo que ofrece.
Contactos con otras empresas que actúan en el mismo mercado, en términos de cooperación mutua.
Viajes de captación a otras localidades. Cuando el mercado local de recursos humanos está ya bastante explorado, la empresa puede apelar a la captación en otras ciudades o localidades.
Avisos en diarios y revistas. En muchos países resulta un recurso económico y de muy fácil divulgación.
Agencias de captación. La captación a través de agencia es uno de los más costosos, aunque esté compensado por factores relacionados con el tiempo y rendimiento.
Agencias de suministro de personal temporal. Prácticamente en todas las grandes ciudades existen agencias que suministran personal temporal. Estas agencias operan prestando personal a una compañía que requiere llenar una vacante durante determinado lapso.

Una nueva técnica de incorporación es el Reclutamiento 2.0 denota la evolución del modelo tradicional de selección de personal, mediante el cual, las empresas y organizaciones divulgaban al mercado de los recursos humanos las necesidades de talentos y puestos de trabajo que pretendían llenar.
Para centrar en el escenario de RRHH el nuevo proceso de selección, reclutamiento 2.0 es necesario destacar tres aspectos:

RRHH como social Networker.

Los reclutadores deben impulsar los procesos relacionales entre los miembros de la empresa y de esa manera, compartir una estrategia unificada de selección. El profesional de Recursos Humanos debe implicar a toda la organización en el proceso de reclutamiento, ya que con la comunicación entre departamentos, asegurara el éxito en la selección

RRHH es sinónimo de conversación

La comunicación que emplean los expertos de RRHH incursiona en un nuevo modelo de relaciones, centrado en los propios profesionales y en la experiencia que para ellos supone las interacciones dentro de la web 2.0. La conversación es la cultura de la selección, mientras que la tecnología es el medio potenciador para llevarla a cabo. Esta conversación es la insignia del proceso de reclutamiento 2.0.

RRHH y reclutamiento en red:

Este nuevo escenario tiene como objetivo, las relaciones en red para identificar a los profesionales necesarios en las vacantes a cubrir por una empresa u organización. Por ello, se debe pensar en contactos e interacciones periódicas y constantes. La empresa tiene una mini red de contactos que forma parte de una gran red, las conexiones aumentan progresivamente y la comunidad crece.

El nuevo escenario de RRHH representa la fusión de buenas prácticas en la toma de decisiones de una organización.

El Reclutamiento 2.0 también conocido como Social Recruiting, abarca una serie de procedimientos que se utilizan en el proceso de selección de personal desde ofertar empleo hasta conseguir candidatos factibles para un puesto de trabajo a través del uso de las redes sociales en Internet y otras herramientas virtuales. Las empresas y profesionales de Recursos Humanos que han dado el paso del reclutamiento tradicional al reclutamiento 2.0 encuentran candidatos por Internet mediante herramientas como Linkedin, que es actualmente la mayor base de datos de perfiles profesionales a nivel mundial, Twitter, Facebook o bolsas de empleo en Internet por mencionar algunas.

Las redes sociales profesionales, brindan a las empresas la posibilidad de conocer más aspectos, competencias y habilidades sobre los candidatos a los que quieren entrevistar. Información que va más allá de lo que puede incluirse en un curriculum como Linkedin, es una de las mayores base de datos de profesionales con la que se cuenta actualmente. Son un punto de encuentro entre profesionales y empresas. Gracias a los grupos de Linkedin y comunidades dentro de las diferentes redes sociales, podemos encontrar profesionales del sector debatiendo sobre temas de interés común y a la vez, ver quiénes son aquellas personas más influyentes, para ver si son un posible candidato para el puesto, y de serlo, conectar con ellas para que apliquen a una de nuestras vacantes. Reducen los costes de tiempo y desplazamiento.

Según el testimonio de Joseph Parker, un reclutador profesional de ere.net que proporciona 10 recomendaciones para navegar eficientemente entre los perfiles de los candidatos de Linkedin:

1. Utilizar la herramienta de reclutamiento: Linkedin cuenta con una herramienta de pago que permite enviar mensajes privados a cualquier persona, aunque no haya un vínculo o conexión con la misma. También permite organizar los candidatos.

2. Ir de lo general a lo concreto: es preferible iniciar la búsqueda con unos criterios amplios (por ejemplo, titulación, industria y localización), para obtener un amplio abanico de resultados.

3. Analizar los resultados: una vez se ha realizado la búsqueda, es preciso examinar los perfiles resultantes y hacer una primera criba

4. No leer todos los perfiles: obviar perfiles que estén incompletos

5. Establecer un criterio valioso para nuestra búsqueda: ante un perfil al parecer completo, debemos comprobar si realmente su educación y/o experiencia laboral se corresponde con lo que buscamos para nuestra empresa.

6. Consultar las recomendaciones: los candidatos con mejores recomendaciones de sus contactos profesionales proporcionan, mayor confianza.

7. Profundizar: si el candidato se presenta como una buena opción, es recomendable navegar exhaustivamente por su perfil.

8. Comprobar la información de contacto: las personas que quieren ser contactadas para una oferta de empleo suelen dejar su información de contacto a la vista.

9. Repetir el proceso: si los pasos anteriormente citados no llevan a una búsqueda deseada, se puede intentar repetir el proceso cambiando alguno de los criterios de búsqueda.

10. Buscar por el nombre de la empresa: en ocasiones, puede ser útil buscar candidatos a través del perfil que las empresas tienen en Linkedin. Se trata de buscar empresas cuyos antiguos empleados podrían encajar en nuestro puesto, ya que trabajan con perfiles parecidos al nuestro. En ningún caso se pretende “robar” candidatos, sino ponerse en contacto con sus antiguos empleados

Por estas nuevas tendencias en procesos de selección como es el caso de las redes sociales profesionales ahora es posible tomar una actitud más activa e ir en busca del talento nosotros mismos.

Una ventaja que tiene el uso de redes sociales es que permiten segmentar el público objetivo al que van dirigidas las ofertas laborales difundiendo las mismas a grupos específicos de un sector en concreto.

Como se ve, el reclutamiento 2.0 modifica radical y sustancialmente el proceso de reclutamiento y selección habitual, pero lo cierto es que en los medios sociales y profesionales de Internet se encuentran profesionales capaces y aptos.

Para que esta modalidad adquiera más relevancia en nuestro país los profesionales deben adaptarse a estas tecnologías y cambiar la idea de “Candidatos en busca de empleo” a “Empresas en busca de talento”.

A través de una entrevista que pudimos realizarle a Liliam Villalba, miembro del staff de la consultora SIM ingeniería, donde se desempeña como coordinadora de búsqueda y selección, en la cual le consultamos cuales eran las técnicas de reclutamiento más utilizadas para la búsqueda de gerentes del área de recursos humanos:

Ella comenzó haciendo hincapié mencionándonos en que el tipo de técnica a utilizar va a variar según las características propias de la empresa. La Técnica de vanguardia en la actualidad es la denominada Head Hunting que consiste en la búsqueda de talentos realizada generalmente a través de alguna red social como es Linkedin buscando actuales gerentes de recursos humanos de las empresas que se desee. Siendo esta herramienta de fácil acceso, dado que los mismos empleados sean reales o potencialmente candidatos son los que ingresan sus datos para estar relacionado en un circuito de contactos que se amplía cada día un poco más Otra técnica de las más utilizadas para este tipo de búsqueda tan especifica y a su vez relacionada con la anterior consiste en una investigación de la empresa sobre determinadas organizaciones que se consideran importantes y que cuentan con el gerente idóneo, dada la experiencia en el tipo y nivel de empresa en que se maneja, se lo localiza con un trabajo arduo de investigación de lugares que frecuenta, situación personal, familiar, aspiraciones y se le ofrece una nueva propuesta obviamente superadora de su condición actual y la posibilidad de entrevista. Otra de las manejadas en este ambiente es el Assement center que se basa en pruebas técnicas grupales según el puesto de trabajo y se utiliza generalmente luego de pasar determinadas etapas o cierto número de entrevistas. También se utiliza esta técnica para luego ingresar al candidato al banco de datos con los cvs. Las siguientes técnicas que nos menciona son menos especificas para la búsqueda de gerentes para el área de Recursos Humanos, pero no dejan de ser útiles para las demás búsquedas las cuales son menos especificas dada la prioridad que se le otorga a esta área frente a otras, como puede ser la denominada referidos en la que se realizan recomendaciones desde la misma gente que trabaja en la empresa o conocidos gerentes de confianza de las empresas del rubro, otra técnica es la de indicados la cual se trata de una búsqueda interna y externa que implica la publicación de la búsqueda en el portal de la empresa teniendo llegada a un amplio margen de publico solicitante. Otra de las posibilidades es realizar una búsqueda interna a través de rotación del personal o mediante ascensos de empleados que ya se encuentre trabajando en el área de recursos humanos realizado esto mediante un plan de carrera estipulado por la organización. Siguiendo con las técnicas opuestamente esta la búsqueda externa a través de la publicación en portales importantes como los son Bumeran, Zona Jobs y muchos otros de similares características donde es posible encontrar perfiles gerenciales. Y la más básica y elemental es a través de la propia base de datos que la empresa puede tener que requiere de un arduo trabajo de mantener los cvs actualizados de todos los candidatos. O se puede externalizar la búsqueda a través de una consultora.

Para especificar mas sobre lo que nos contaba la entrevistada realizamos un breve resumen de las características del Headhunting, el cual es un método de selección de personal en el que el “headhunter” o “cazatalentos” realiza una búsqueda directa del perfil que le han solicitado sin que el candidato tenga la necesidad de buscar trabajo y se haya dirigido a éste previamente. Como plantea Martha Alicia Alles parten de la idea de que si “xx” fue exitoso en la empresa “yy” también lo será en esta nueva empresa.

Parte de una gestión por competencias, que necesita una persona, que características debe tener para ser exitoso en esta empresa, en este mercado.

A los head hunters se los seduce a través de prestigio y el nivel profesional. Estos candidatos generalmente no son postulantes que buscan trabajo sino que son aquellos que son llamados por una nueva oferta laboral y para esto se les debe ofrecer una buena oferta económica, mejores condiciones de empleo o en ocasiones complementarias un hiring bonus que hace referencia a un bonus de contratación. Se buscan perfiles que reúnan ciertas competencias como es planeamiento estratégico, visión de negocios, liderazgo para el cambio, etc.

Actualmente muchas empresas deciden externalizar la selección de personal a consultoras especializadas en Headhunting.

Este método es utilizado especialmente para perfiles directivos, mandos intermedios o perfiles escasos en el mercado

El proceso que sigue el headhunter para cubrir la selección es el siguiente:

-Realiza una toma de perfil: Solicita al cliente información sobre el puesto (formación, experiencia profesional, condiciones salariales, etc.).

-Selecciona las fuentes de reclutamiento: Pueden ser el uso de redes profesionales (Xing, Linkedin, Viadeo), contactos o la búsqueda de candidatos en empresas de la competencia. En esta última, el headhunter se pone en contacto con empresas de la competencia con el objetivo de localizar el nombre de la persona que ocupa el puesto que quiere cubrir. Para conseguirlo inventa una excusa que le permitirá llegar a la persona deseada (p.e: Les llamo de una empresa proveedora de material de oficina… ¿me podría facilitar el nombre del Responsable de compras?).

-Explica el perfil del puesto y solicita información al candidato: Una vez que logra contactar con la persona en cuestión, le explica el perfil del puesto y en caso de ser de su interés, le solicita el currículum. Llegado a este punto, es común que el headhunter no informe sobre qué empresa se trata. Ante esto, no hay por qué desconfiar. En ocasiones se hace por confidencialidad o únicamente para que el candidato no se dirija por su cuenta a la empresa cliente.

-Realiza las entrevistas oportunas: Pueden ser curriculares o por competencias. De los candidatos que elige como finalistas elabora un informe para transmitirlo al cliente.

-Presenta los finalistas al cliente: Los aspirantes realizan una entrevista con la empresa. La última palabra y la decisión final la tendrá ésta.
A pesar de que parezca un proceso simple, el Headhunting puede resultar sumamente complejo, especialmente porque los candidatos, en la mayoría de veces, están trabajando y no se plantean comenzar un nuevo proyecto profesional.
El proceso de selección del capital humano consta de pasos específicos que siguen las organizaciones para decidir cuál solicitante cubrirá un puesto vacante. La función del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organización a identificar al candidato que mejor se adecue a las necesidades específicas del puesto y a las necesidades generales de la empresa.

Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita empleo y culmina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.
Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situación ideal del proceso de selección. Algunos puestos son más difíciles de llenar que otros, particularmente los que requieren conocimientos especiales.
A continuación abordaremos las diferentes técnicas de selección de personal
La Entrevista: es la técnica de selección mas utiliza y conocida. Consiste en efectuar preguntas previamente programadas para el candidato y tomar nota de sus respuestas o parte de ellas; las preguntas originan respuestas, las cuales ayudan a conocer al candidato, en cuanto sus características personales, conocimientos o experiencias. Esta entrevista debe realizarse en un ambiente cómodo, sencillo y agradable y el entrevistador debe mantener una actitud neutra pero a la vez debe inspirar confianza al candidato; su objetivo fundamental es la de saber si el candidato esta apto para el cargo vacante. La entrevista se considera como la técnica de reclutamiento más rápida y económica y se clasifica de la siguiente manera:
· Entrevista no estructurada: permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversación. El entrevistador infiere sobre diferentes temas a medida que se presentan, en forma de una practica común.

· Entrevista estructurada: se basa en un marco de preguntas predeterminadas. Las preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante debe responderla. Este enfoque no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresión de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecánico.

· Entrevista mixta: en la práctica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructurales y con preguntas no estructurales. La parte estructural proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada añade interés al proceso y permite un conocimiento inicial de las características específicas del solicitante.

· Entrevista de solución de problemas: se centra en un asunto que se espera resuelva el solicitante. Frecuentemente se trata de soluciones interpersonales hipotéticas, que se presentan al candidato para que explique cómo las enfrentaría.
· Entrevista de provocación de tensión: cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones de gran tensión se puede desear saber como reacciona el solicitante a las fuertes presiones de trabajo.

El proceso de la entrevista consta de cinco etapas:

· Preparación del entrevistador

· Creación de un ambiente de confianza

· Intercambio de información

· Terminación

· Evaluación

Todo proceso de selección debe incluir una prueba de desempeño o habilidad de los candidatos en base a preguntas escritas las cuales exigen respuestas escritas. Como su nombre lo indica, pueden ser organizadas para evaluar conocimientos exigidos por el cargo o para evaluar capacidades y habilidades. Existe una amplia gama de exámenes psicológicos para apoyar el proceso de selección, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar un instrumento universal.
· Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre las menos confiables. Su validez es discutible, porque la relación entre personalidad y desempeño con frecuencia es muy vaga y sugestiva.
· Las pruebas de conocimiento son más confiables porque determinan información o conocimientos que posee el examinado.
· Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto.
· Las pruebas de respuestas gráficas miden las respuestas fisiológicas a determinados estímulos.
· Las pruebas de idoneidad que se emplean en el proceso de selección, finalmente solo constituyen una de las técnicas empleadas. Su uso se limita a la medición de factores examinables y comprobables.
Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato recurren a la verificación de datos y a las referencias. Son muchos los profesionales que muestran un gran escepticismo con respecto a las referencias personales, la objetividad de estos informes resulta discutible. Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. El profesional de recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: uno, el grado de confiabilidad de la información que recibe en el medio en que se encuentra; dos, el hecho de que la práctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida.
El resultado final del proceso de selección se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente y los pasos de la selección se llevaron de forma adecuada, lo más probable es que el nuevo empleado sea idóneo para el puesto y lo desempeñe productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de selección se llevó a cabo en forma adecuada.

En un entorno empresarial en continuo cambio, es importante para una compañía el crear una base laboral económica, sostenible y estable. Disponer de personal motivado, fiable y responsable es vital para este fin. Por ello deben ser tomados en cuenta los siguientes aspectos:
- Hay una relación directa entre el mantenimiento de los empleados en sus puestos y los costos ocultos como pérdida de ventas, descenso de la productividad, deserción de clientes y moral laboral.
- Los empleados que cobran por horas le cuestan a la compañía hasta la mitad de un salario anual si abandonan el empleo.
- Cada directivo o técnico que renuncia le cuesta a la empresa hasta 18 meses de su salario.
- Una tasa alta de rotación de personal suele reflejar la misma insatisfacción que causa el absentismo laboral.
Actualmente el capital humano conforma la primera potencia o herramienta que una organización puede contar para alcanzar el logro de sus objetivos, se deben conocer una serie de estrategias las cuales permiten una Retención de Personal beneficiosa tanto para la organización como para el empleado, tomando en cuenta que el crecimiento personal y profesional va estrictamente relacionado con el crecimiento corporativo.
Para todo nuevo empleado, una introducción al puesto eficaz es crucial. Un proceso de introducción centrado en el individuo y su papel en el entorno laboral ayudará al empleado a desarrollar todo su potencial en el mínimo plazo posible. El programa de introducción es un instrumento inicial para familiarizar al novato con la empresa y los requisitos de su puesto. La introducción suele ser dirigida por un supervisor e implica la colaboración de los compañeros de trabajo.
Un programa típico de introducción debería incluir
· Objetivos generales de la empresa, Historia, cultura, estructura de la compañía, Papel del puesto, Seguridad e higiene laboral, Procedimientos de la empresa, Servicios para los trabajadores

Los programas de introducción tienen ventajas como la Reducción de la tasa de rotación de empleados, que los Trabajadores estén mejor integrados con Roles y puestos más claros con Mejores resultados del aprendizaje y Relaciones laborales de mejor calidad
Además de los programas de introducción debemos incluir los programas de tutoría convendrían ser una opción para todos los nuevos empleados.

Para la mayoría de los trabajadores, el principal motivo por el que desean abandonar sus empleos es la falta de oportunidades para usar sus habilidades y destrezas. Tanto si el personal ha sido contratado específicamente por determinadas destrezas o no, los empresarios necesitan beneficiarse de las cualidades de todos sus empleados.
Los empleados frustrados se marchan y dejan huecos que perturban la eficacia a corto plazo. La empresa pierde también así buenos trabajadores que podrían realizar en el futuro otras funciones más importantes.
Retener al personal se basa en diseñar los puestos de la forma más variada e interesante posible, para motivar y demostrar a los empleados que sus habilidades son valoradas.
El desarrollo profesional se refiere al proceso por el cual dirección y empleados identifican sus objetivos a largo plazo y desarrollan los planes correspondientes para cumplirlos.
Las ganancias en el trabajo implican hoy en día mucho más que un salario, y pueden incluir: Salario, Pensión, Vacaciones anuales, Asistencia sanitaria, Asistencia para la vivienda, Asistencia para el cuidado de los hijos, Uso de instalaciones y servicios de la compañía, Automóvil de empresa, Alojamiento, Préstamos de la empresa, Opción a la propiedad de acciones, Pagos extras. La empresa debe ser flexible con los beneficios y asegurarse de que su personal conoce su valor total.
Una estrategia de recompensas pretende atraer y retener a los empleados. También puede aumentar la productividad y el prestigio de la empresa como Empleadora de elite. Asimismo, debe estar orientada a responder a las expectativas del personal, por ejemplo los aspectos no monetarios son a menudo igual de importantes que el salario.
Es importante que los empresarios creen un entorno de trabajo agradable. La empresa debería promocionar el trabajo en equipo y la participación del personal a todos los niveles.

Hasta el momento ha sido mayoritario el esquema clásico de compensación, mecanicista y muy materialista, pero hay otras que se pueden llamar no material o no financiera, que son las que comienzan a ganar terreno. Son las conocidas como nuevas formas de retribución. Conviene entonces establecer qué se considera retribución no material. Entre las prioridades detectadas entre jóvenes talentos a efectos de atracción y retención, está sin duda la formación, la posibilidad de acceder a cursos de formación distintos de los necesarios para su trabajo.

El gerente de RR.HH. tiene que estudiar qué elementos compensarán a una persona mantenerse en una organización, es esa compensación intrínseca que durante mucho tiempo ha existido y en la que se ha basado el mundo académico cursar una especialización, ir a una conferencia en otro país relacionada con su trabajo. Para el empresario, la posibilidad de atraer ese conocimiento que necesita no es suficiente, tiene que retenerlo, algo que no se puede hacer sólo con dinero. Debe retenerlo haciendo que la gente esté contenta, se sienta integrada en la cultura empresarial, vea reconocidas sus aportaciones.
Sin embargo, el problema no tiene que ver con la forma como se califique a los trabajadores. El problema no es adjetivo sino sustantivo. Es un problema de fondo no de forma, es de necesidad vital que quienes dirigen las organizaciones su actitud con respecto a los trabajadores, En consecuencia, los responsables de la Gestión de Personal deben diseñar e implementar los procesos técnicos que favorezcan el desarrollo y la satisfacción del trabajador; lo que redundará en la satisfacción del cliente.
Este es un escenario en donde el cambio, impulsado por el desarrollo de la tecnología, es vertiginoso. Frente a esa situación, las empresas deben aprovechar todas las fortalezas con las que cuentan. En especial, las que están relacionadas con el factor humano. Aquí, precisamente, reside el carácter central y estratégico que ha asumido la Gestión del Personal en la empresa moderna.
La Gestión de Personal debe significar el diseño de estrategias encaminadas a desarrollar y aprovechar el potencial de los trabajadores. En esto reside el conocimiento, la experiencia y el don de hacer que las cosas cambien positivamente; pero, siempre que se alcancen altos niveles de satisfacción laboral.
La formación constante de los empleados constituye también otro de los desafíos en los cuales se tienen que enfocar las empresas, por el dinamismo económico y la velocidad con que avanzan los mercados y la tecnología.
Todas las empresas dependen de estos empleados y las grandes compañías hacen lo posible por atraerlos y retenerlos precisamente en tiempos de crisis.

David Russo observó y anotó sus mejores prácticas para finalmente traducirlas en este libro en forma de 17 reglas de atracción y retención del talento.

Regla 1: comprender por qué los empleados vienen y por qué se quedan. Asegurarse de que nuestros empleados vuelvan al día siguiente al trabajo y evitar que se pasen a la competencia únicamente es posible si logramos que se sientan comprometidos con la empresa, es fundamental que creemos condiciones que permitan a los empleados contribuir a la empresa mientras realizan un trabajo al que encuentran un sentido, y que reciban reconocimiento por lo que hacen y trabajen en un lugar donde haya confianza y respeto.

Regla 2: hacer que la relación con los empleados sea un juego sin perdedores y permitirles desarrollar todo su potencial para ellos mismos y la empresa Un empleado alcanza su potencial de manera óptima únicamente cuando es consciente de que contribuye a una causa que lo transciende y cuando su esfuerzo es parte de un plan mayor. Crear una infraestructura física, emocional y organizacional que permita a las personas sentirse a gusto y rendir mejor.

Regla 3: cultivar el liderazgo, no la gestión, y ver la diferencia. La gestión empresarial basada en el control y la delegación tiene poco que ver con liderar a personas y conseguir que los empleados se comprometan con su trabajo. Para lograr esto último es preciso que los empleados tengan la actitud de propietarios hacia la empresa en la que trabajan.

Regla 4: proporcionar recursos amplios y apropiados. Para mantener alto el compromiso de los empleados con su trabajo y la empresa en general, hemos de proporcionarles, las herramientas y recursos adecuados. Estos recursos no siempre son materiales.

Regla 5: exigir la contribución. Existe una gran diferencia entre hacer un esfuerzo y contribuir. La alarma debe sonar cuando los mejores empleados no ven una relación lógica entre resultados, compromiso y trabajo.

Para salir de este peligro es importante que nuestro sistema de recompensas haga una distinción clara entre el esfuerzo y la contribución.

Regla 6: aplaudir el esfuerzo, recompensar la contribución. Premiar el esfuerzo puede envenenar las relaciones en una empresa. Por eso es importante que establezcamos un sistema de recompensas acorde con las contribuciones hechas y esperadas de los empleados.

Regla 7: animar. Cualquier ejecutivo de éxito tiene que cumplir varias obligaciones como abrir caminos y eliminar los obstáculos para el éxito de sus subordinados e, incluso, actuar como animador.

Regla 8: crear un ambiente de trabajo basado en el respeto. Las personas prosperan en círculos basados en el respeto y el sentimiento de pertenencia.

. Dicho respeto en las relaciones entre empleados ha de ser fomentado por el liderazgo o la dirección de la empresa

Regla 9: cultivar la confianza. La confianza entre los directivos y empleados ha de ser mutua. La confianza implica la igualdad en el trato, responsabilidad y autonomía.

Regla 10: dejar espacio para la diversión. La meta de un líder empresarial debe ser trasformar su organización en un lugar donde el aprendizaje y el trabajo sean experiencias agradables. La creatividad aplicada a las tareas fomenta el aprendizaje que, a su vez, garantiza mejores resultados y más “diversión” en el futuro.

Regla 11: alinear a los empleados con las metas, los valores y la misión de la empresa. Para tener empleados realmente comprometidos, las empresas necesitan crear “nexos de unión” entre sus metas, necesidades y cultura, y los temas que motivan, apasionan, preocupan y ocupan la atención de sus empleados. Una manera de hacerlo es tener una cultura corporativa abierta

Regla 12: comprender el capital humano. El capital humano ha de entenderse como el potencial para crear riqueza que existe en las personas que trabajan para una organización y que incluye todas las facetas de su conocimiento, habilidades, experiencias y esfuerzo. Es la capacidad y la disposición de los empleados para hacer cosas en nombre de la empresa.

Regla 13: tratar a los empleados como voluntarios. Las empresas no deben olvidar que sus empleados (especialmente los más cualificados y talentosos) son voluntarios y que hay que tratarlos como tales

Lo único que puede mantener a los empleados en la empresa es el gusto por lo que hacen y la calidad de las relaciones humanas en el trabajo, es decir, el “sentido de propietario” y el compromiso con la organización.

Regla 14: conocer la cultura. Su cultura corporativa juega un papel esencial en la atracción y retención de los empleados, la relación con los proveedores, la lealtad de los clientes, el éxito a largo plazo y el valor total de la organización.

Regla 15: comprender el cambio. El cambio en una organización puede percibirse de manera positiva o negativa, dependiendo de cómo se comunica y cómo es experimentado. El cambio es mucho más comprensible cuando se explica y cuando los beneficios para todo el mundo son evidentes.

Regla 16: cultivar la ética. Las consecuencias de un comportamiento o actuaciones poco éticos pueden ser desastrosas para cualquier persona u organización. Cuando desaparece la confianza, la ventaja competitiva puede verse perjudicada seriamente.

Regla 17: decir la verdad La consecuencia de no decirles la verdad a los empleados de una empresa, por ejemplo, es que se quedan con la impresión de que ellos no cuentan, de que se les considera limitados e indignos de confianza y que empiezan a odiarnos. La peor consecuencia es que la mayoría de las personas tiende a ver la verdad a través de las medias verdades que encuentran buscando por su cuenta. La parte más triste de todo esto es que una percepción puede convertirse en realidad y la dirección de la empresa entonces puede hacer poco para cambiarlo.

CONCLUSIÓN:
En este último tiempo surgió una nueva guerra denominada la guerra del talento en donde emana un punto de inflexión que indica que el talento es ahora un motor critico del desempeño de la empresa y que la capacidad de una compañía para atraer desarrollar y retener a las personas más capaces será en adelante una gran ventaja competitiva. La guerra del talento empezó con el nacimiento de la era de la información, la intensa demanda de talento gerencial de alto calibre y la creciente tendencia a cambiar de compañía
Las fuerzas estructurales que alimentan esta guerra tienen dos implicaciones profundas: la primera es que el poder se ha trasladado de la corporación al individuo. Las personas con talento tienen el poder de negociar para mejorar sus expectativas de carrera. El precio del talento va en ascenso. Ésta es una buena noticia para los individuos, pero a las compañías las enfrenta a un reto adicional, puesto que tendrán que trabajar más para ganar la batalla por conseguir gerentes talentosos. La segunda implicación es que una excelente gerencia del talento se ha convertido en una fuente crucial de ventaja competitiva.

Los valores y expectativas de los empleados talentosos han mutado ya que hoy en día vienen en busca de nuevos retos, un trabajo emocionante que los apasione, de una organización plana, fluida y flexible sin tanta jerarquización, y de un horizonte de 5 años, en cuanto a la riqueza vinculada al valor creado teniendo equidad con el afuera, desarrollar nuevas capacidades, conocimientos y experiencias, poder cumplir con compromisos personales y familiares.
Para lograr este cometido se debe contemplar una adaptación en la mentalidad de la compañía para la atracción de ese talento el cual como hemos mencionado anteriormente es una ventaja competitiva, y para esto crear una propuesta enfatizadora de valores para los empleados, comenzando por reconstruir las estrategias de reclutamiento actualizándonos a los momentos de transformación y cambio de las relaciones laborales.

Como hemos visto a los largo de este trabajo ya quedaron atrás las técnicas de reclutamiento obsoletas de las eras pasadas ahora estamos en un época en donde los contactos virtuales y la búsqueda de talentos se hacen por un lado más practicas porque es la persona la que deja ver su perfil en redes sociales con el afán de pertenecer al círculo prestigioso de contactos y no ser uno más del montón y la facilidad de acceso a ellas, pero por otro lado los candidatos sean potenciales o reales de los puestos solicitados para la gerencia de Recursos Humanos nunca fueron ni serán fáciles de conseguir dado que hoy en día las empresas cayeron en la cuenta que los activos más importantes de su organización son los propios empleados y sin lugar a dudas los empleados tan valiosos que cuentan con capacidades y técnicas obtenidos a lo largo de la experiencia personal y laboral, los cuales se debe intentar retener cueste lo que cueste o atraer en la misma magnitud. Es por esto que no es posible ni pestañear sin perder esta gente si uno no realizar políticas que mantengan a los empleados con ganas de volver a trabajar al día siguiente.

BIBLIOGRAFIA:

- Resumen del libro 17 reglas para atraer y retener al talento por David Russo

- Material de estudio Cátedra Capacitación y desarrollo. Técnicas de reclutamiento

- http://www.reclutando.net/

- http://www.marthaalles.com/

- https://es.wikipedia.org/